Resumen
El objetivo general de esta investigación se centró
en analizar las competencias gerenciales de los coordinadores socio
administrativos de la UBV, Falcón, sustentado en el Modelo Gerencial Genérico
de competencias profesionales de Spencer y Spencer (2003). El enfoque
metodológico fue abordado desde el paradigma cualitativo, con modalidad de
campo sostenida en la perspectiva hermenéutica comprensiva-interpretativa. A
tenor de obtener los datos, se aplicó una entrevista semi estructurada, como
técnica de recolección de la información, mediante un guion de entrevista como
instrumento, la cual estuvo conformada por 36 preguntas sobre el tema central
referido a la percepción de las competencias gerenciales de los coordinadores,
aplicada a 4 informantes claves. La técnica de análisis utilizada, fue la
triangulación de los resultados, con el apoyo del software Atlas Ti. Los resultados
dan cuenta de una serie de subcategorías y nuevos atributos emergentes, de los
cuales se suscitaron 12 subtemas extraídos de la teoría de Spencer y Spencer
(Op cit). Finalmente, en las reflexiones conclusivas se gestan nuevas
categorías derivadas de la teoría fundamental y la información recabada que
facilitó la comprensión de la dinámica del procedimiento y la labor
administrativa de los coordinadores socioadministrativos de la UBV, Falcón y
los trabajadores, lo cual permite satisfacer el objeto de estudio. Así mismo,
se desprenden una serie de recomendaciones que sugieren acciones encaminadas a
beneficiar a los sujetos investigados como actores de la investigación.
Palabras Claves: Competencias;
gerencia; organización.
Abstract
The general objective of this research
focused on analyzing the managerial competencies of the UBV
socio-administrative coordinators, Falcón, based on the Generic Management
Model of professional competences of Spencer and Spencer (2003). The
methodological approach was approached from the qualitative paradigm, with a
sustained field modality in the comprehensive-interpretive hermeneutic
perspective. In order to obtain the data, a semi-structured interview was
applied, as an information gathering technique, through an interview script as
an instrument, which was made up of 36 questions on the central theme related
to the perception of managerial competencies of the coordinators, applied to 4
key informants. The analysis technique used was the triangulation of the
results, with the support of the Atlas Ti software. The results show a series
of subcategories and new emerging attributes, of which 12 sub-themes derived
from the Spencer and Spencer theory were raised (Op cit). Finally, in the
concluding reflections new categories derived from the fundamental theory and
the information gathered that facilitated the understanding of the dynamics of
the procedure and the administrative work of the socio-administrative
coordinators of the UBV, Falcón and the workers, are created, which allows
satisfying the object of study Likewise, a series of recommendations that
suggest actions aimed at benefiting the subjects investigated as actors of the
research are derived.
Keywords: Competencies;
management; organization.
Resumo
O objetivo geral desta pesquisa se
concentrou na análise das competências gerenciais dos coordenadores
sócio-administrativos da UBV, Falcón, com base no Modelo de Gerenciamento
Genérico de competências profissionais de Spencer e Spencer (2003). A abordagem
metodológica foi abordada a partir do paradigma qualitativo, com uma modalidade
de campo sustentada na perspectiva hermenêutica compreensiva-interpretativa.
Para obtenção dos dados, aplicou-se uma entrevista semiestruturada, como
técnica de coleta de informações, por meio de um roteiro de entrevista como
instrumento, composto por 36 questões sobre o tema central relacionado à
percepção de competências gerenciais dos coordenadores, aplicados a 4
informantes-chave. A técnica de análise utilizada foi a triangulação dos resultados,
com o apoio do software Atlas Ti. Os resultados mostram uma série de
subcategorias e novos atributos emergentes, dos quais 12 subtemas derivados da
teoria de Spencer e Spencer (Op cit) foram levantados. Por fim, nas reflexões
finais são criadas novas categorias derivadas da teoria fundamental e das
informações coletadas que facilitaram o entendimento da dinâmica do
procedimento e do trabalho administrativo dos coordenadores
sócio-administrativos da UBV, Falcón e os trabalhadores, o que permite satisfazer
os objeto de estudo. Da mesma forma, é derivada uma série de recomendações que
sugerem ações que visam beneficiar os sujeitos investigados como atores da
pesquisa.
Palavras-chave: Competências;
gestão; organização.
Introducción
La vida de las personas
está llena de una infinidad de interacciones que deben ejecutarse unas con
otras en tiempo real, lo cual es característico de los seres humanos, el
relacionarse con sus semejantes que deben cooperar unos con otros para el logro
de sus beneficios, por lo que conforman así organizaciones que les permitan
lograr los objetivos que de manera individual les sería muy difícil de
alcanzar. De allí, los diferentes conceptos que diversos autores, tales como
Alles, Robbins, y Chiveniato, entre otros han establecido sobre las
organizaciones; los trabajadores, sus funciones y competencias, las cuales
constituyen un sistema de actividades conscientemente coordinadas integradas
por dos o más personas.
En la actualidad se considera que, cuanto mejor
funcionen las organizaciones podrán afrontar la sociedad con mayor
aprestamiento y éxito, dado que hoy en día, el mundo enfrenta un sinfín de
desafíos y oportunidades cuyas características se determinan por hallarse en
permanente cambio. Por lo tanto, es cada vez más importante el mejoramiento
organizacional y por ende, el de las competencias y habilidades del personal
responsable de unidades y departamentos, para un buen desempeño estratégico. A
medida que los desafíos van aumentando, las organizaciones han tenido que
adaptarse a los mismos, así como las competencias gerenciales demostradas por
los trabajadores administrativos de toda dependencia de índole pública o
privada.
Los coordinadores socio administrativos en las
diferentes dependencias de la Universidad Bolivariana de Venezuela se encargan
de ejecutar una serie de procedimientos y procesos, con el fin de cumplir
eficazmente los objetivos de las organizaciones y garantizar la adecuada
gestión de sus competencias en la atención y el servicio de los estudiantes, de
los trabajadores a su cargo, de los profesores y de la comunidad ubevista en
general.
Estos procesos están muy relacionados entre sí, de
modo que se influyan mutuamente, de tal manera que la incidencia en las
acciones que deben efectuar los coordinadores socio administrativos se reflejan
en la toma de decisiones, la eficacia, la asertividad, la autoconfianza en el
desempeño, entre otros aspectos relacionados con el quehacer laboral socio
administrativo, lo cual permite conocer y analizar los puntos débiles y fuertes
en las funciones que desarrolla el personal coordinador de cada una de esas
dependencias (Control de Estudios, Talento Humano, Unidad de Estudios Avanzados
y la Unidad socioadministrativa).
En ese orden de ideas, Villegas (1988:230) sostiene
que la eficiencia en las competencias gerenciales puede apreciarse en un
proceso que “consiste en un examen metódico del desempeño de la persona en el
trabajo, para evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden
directamente sobre la productividad”. Es decir, es un proceso imprescindible en
la actividad administrativa, por medio del cual se pueden detectar las
capacidades y debilidades en el desempeño laboral de los trabajadores, e
implantarse planes adecuados para las necesidades que posean los mismos.
Derivado de estas consideraciones, se asume que el
análisis de las competencias gerenciales puede ser aplicado en cualquier
institución bien sea pública o privada. En Venezuela, este tipo de análisis
obedece y responde a las demandas de Estado, las cuales se exponen en los
documentos jurídicos de la Nación, tales como la Constitución de la República
(1999), el Plan de la Patria (2013-2019), aunado al Documento rector de la
Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV).
Sobre la base de las ideas expuestas, se perfilan
los planes, programas, proyectos, políticas y procesos, que ayuden a
perfeccionar la calidad del desempeño laboral de los trabajadores
administrativos dependientes del sector público, y que de igual manera
garantice un servicio óptimo a toda la población estudiantil y académica
de la UBV, en lo atinente a los diversos aspectos relacionados con la oferta de
estudios de esta nobel universidad.
Esta institución se sustenta, entre otros aspectos,
en un proceso de valoración del personal que labora en ella, es por esa razón
que la presente investigación se enmarcará en el análisis de las competencias
gerenciales de los coordinadores socioadministrativos de la UBV, la cual es una
institución educativa universitaria de carácter público, cuyo objetivo es
brindar formación integral de profesionales humanistas, cónsonos con los
procesos actuales de transformación sociopolítica para el beneficio de la
comunidad falconiana en general.
De allí que se procedió
a comprender la concepción que poseen los coordinadores socioadministrativos de
la UBV, de lo cual se derivaron una serie de hallazgos y resultados relevantes,
que dieron lugar a la realización de una serie de recomendaciones tendentes al
exhorto de llevar a cabo una serie de acciones para el mejoramiento laboral, lo
que beneficia a los trabajadores, y en consecuencia, a la organización y a la
comunidad en la cual se ubica.
Contextualización
del Problema
De acuerdo con la intencionalidad de
este trabajo, el método científico asumido, y en el marco del mismo, se declara
con un enfoque empírico, dado que se asume desde la experiencia laboral de las
investigadoras, una de las cuales se desempeña como miembro del personal
administrativo de la anteriormente referida organización objeto de estudio.
Como punto de partida y a primera vista, podría suponerse, que los
coordinadores socioadministrativos de la Universidad Bolivariana de Venezuela
deberían evidenciar en el ejercicio de sus funciones, la asunción de los
supuestos propuestos en el modelo de Spencer y Spencer (2003), en el día a día
de su quehacer laboral.
Por
las consideraciones antes expuestas, las autoras realizamos la presente
indagación científica, la cual se contextualiza en la Universidad Bolivariana
de Venezuela (UBV), sede Falcón, denominada territorialmente como eje municipal
“Heroína Josefa Camejo” (EMHJC), cuya sede, desde su apertura en el estado
Falcón, conformó un equipo de docentes pioneros y co-fundadores en la entidad
para administrar las coordinaciones, unidades y dependencias, con la convicción
de que bajo su conducción, los procesos se cumplirían a decir de Ahumada,
Montecinos, & Campos, (2008, p. 35), como “un rol administrativo en donde se
gestione(n) eficientemente los recursos asignados y al mismo tiempo un
liderazgo efectivo”.
Desde
este marco contextual, es relevante aclarar que la estructura organizativa de
la UBV-EMHJC está compuesta por unidades socio-académicas y
socio-administrativas (USA), de las cuales se derivan 16 sub-unidades o
coordinaciones integradas por 90 trabajadores entre docentes, administrativos y
obreros adscritos y dependientes de la unidad en la cual se realizó este
estudio.
A
pesar de la convicción de los trabajadores sobre la seguridad de desplegar sus
funciones con excelencia y con una buena conducción de los procesos, en el
transcurso de estos 10 años se han observado situaciones que evidencian un
limitado manejo de las competencias gerenciales que debe conocer, manejar y
exhibir un directivo en el desempeño de sus labores; en este caso las de aquel
docente que ejerce una coordinación socio administrativa.
Este
manejo de las competencias afecta a los estudiantes, docentes y usuarios en
general, pero directamente a los trabajadores administrativos, lo que trae como
consecuencia un sentimiento de malestar e incomodidad que repercute en el clima
laboral de la UBV-EMHJC, e incide en el desempeño y desarrollo cotidiano del
trabajo.
Por
tanto, a través de la observación, y de la entrevista informal, de lo extraído
en la experiencia empírica de las autoras, permite inferir que algunos de los
dilemas que se superponen en este grupo profesional es la poca rotación de los
coordinadores hacia otros puestos de trabajo, un bajo nivel de motivación al
logro, unas relaciones interpersonales distantes de un clima organizacional
armónico, aunado al débil proceso de seguimiento, monitoreo y control de los
procesos administrativos, por parte de la dependencia a la que corresponde tal
función.
En
virtud de lo antes expuesto, las autoras como investigadoras y una de ellas,
como miembro del personal de esa casa de estudios universitarios, asumimos la
tarea de analizar las competencias gerenciales de los coordinadores socio
administrativos de la UBV, Falcón, en correspondencia con lo expresado
por
Porras (2014), al afirmar que para observar las competencias “es necesario que
la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico” (p. 48).
Desde el enfoque argumentativo, la revisión de la literatura
sobre este tópico temático refiere una variedad epistémica compleja para
abordar la problemática de estudio sobre la gestión y la gerencia. Varios
autores, entre los que cabe citar a Mc Clelland (1973), adjudican el éxito de
la gestión de los individuos a la demostración de sus competencias, las que les
facilitan el desarrollo efectivo de su desempeño laboral.
En
ese orden de ideas, se considera que las competencias gerenciales se soportan
en tres aspectos por separado: el psicológico, el académico y el laboral, sin
embargo estas dimensiones están entrelazadas porque las personas en la praxis
deben ser formadas, además de tener aptitud y apresto para ejecutar sus
labores, más aún aquel que ejerce funciones como gerente en una organización.
Con base en lo planteado, se describieron más adelante, los elementos de esta
definición que sirven como fundamento teórico de la investigación.
Materiales
y Métodos
De acuerdo con Arias
(2012), “Las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y
proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque, adoptado para
sustentar o explicar el tema planteado”, es decir, este apartado conceptualiza
epistemológicamente la temática abordada, en el caso específico actual las Competencias
Gerenciales.
Aunado a esto, la mayoría
de los autores de la literatura revisada, dimensionan las competencias desde
tres aspectos: el académico, el psicológico y el empresarial, no obstante las
tres están intrínsecamente relacionadas.
Esencialidades
sobre la categoría Competencias
Chosmky
(1965), analiza el término competencia desde un enfoque dual
“competencia-desempeño” al plantear a la “competencia” como una “capacidad de
lenguaje” y al “desempeño” como una demostración del “uso efectivo de esta
capacidad” lo cual comporta un avance dado que, según Zayas, (2010), en la
década de los años 20, las competencias eran abordadas sólo como un “aspecto de
formación” ante la necesidad de desarrollo profesional de los trabajadores.
Pero, fue McClleland (1973), quien asume este término con una
visión psicológica, desde que publicó su artículo “Testing for competence
rather than intelligence” Prueba de competencias a razón de la inteligencia,
donde afirmó que el éxito podía ser medido a través de variables como las
competencias.
Por su parte, para Boyatzis (1982), las competencias son
conceptualizadas como “competencias laborales”, es decir, instrumentales y de
procedimientos; sin embargo, Spencer
y Spencer (1993), expresan que las competencias son “características
subyacentes”, las cuales van más allá de lo meramente instrumental. En ese
tenor, Bunk (1994) esboza las competencias con un enfoque más amplio, ya que
las dimensiona como “conocimientos, destrezas y aptitudes” demostradas por el
individuo en el ejercicio de su desempeño.
En
el mismo orden de ideas, Mertens (1996), manifiesta que es la "capacidad
real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado". Y en el
contexto, cobra relevancia los aportes de Delors (1996),
quien las dimensiona en cuatro elementos básicos que son: “aprender a ser, a
conocer, a hacer y a convivir.
Por el contrario, según
Levy-Leboyer (1997), las competencias son comportamientos y características
individuales. Desde una perspectiva psicológica, Cowling y James (1997)
proponen que “las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de sí mismo,
conocimientos y capacidades cognoscitivas y conductuales”. Esto no solo implica
la sabiduría para ejecutar un trabajo, sino también la postura y agudeza con
que se hace. Aunado
a ello, cabe destacar la apreciación de Gómez (1997), cuando describe las
competencias como una “característica individual demostrable” y tangible porque
se dejan ver los resultados, por lo tanto es “medible”, lo que respalda el
objetivo de la presente investigación.
Asimismo, Carazo (1999), sugiere que las competencias son
“conjuntos estabilizados de saberes, procedimientos, y razonamientos”, donde se
evidencia que es necesario seguir una serie de pasos, cuyo resultado final es
la confirmación de que el actor posee dichas habilidades.
En tal sentido, Perrenoud (2000) define las competencias como “una
capacidad de movilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar un cierto
tipo de situaciones”. Esta definición demuestra cómo los conocimientos son
útiles para la realización de una actividad.
Otros
autores son Gosling, & Mintzberg, (2003), quienes formulan que las
competencias enmarcan el dominio de uno mismo; dominio de las relaciones con
los demás; dominio del trabajo, actividades y tareas; dominio del entorno y
dominio de la gestión (coordinación, empowerment, desarrollo de
personas, liderazgo, planificación, organización). Los autores infieren que no
solo se necesita tener aptitudes técnicas sino también actitudes cualitativas.
Por su parte, para Alles (2004) las competencias son concebidas
como un “conjunto de comportamientos”. Con una visión más completa, la OIT
(2004), asume a las competencias desde tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra
en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado
“holístico”, que incluye a los dos anteriores.
A razón de los argumentos estilados por Puig & Hatz
(2005) expresan que el concepto de competencias tiene su génesis en lo
académico, pues las personas emprenden procesos cognitivos y metacognitivos
para llevarlas a cabo. Es preciso referir, que estos autores coinciden en el
hecho de que las competencias son desarrolladlas por el individuo a partir de
un conocimiento que va intrínsecamente ligado a su disposición para ejercer una
acción. Es por ello que García (2006), alega que las competencias engloban el
“Saber, saber hacer, saber estar, querer hacer, poder hacer” como un componente
transversal en las personas.
Sin
embargo, tal y como declara (Porras 2014):
El concepto de competencia es todavía muy controvertido y se
hace necesario reflexionar más ampliamente sobre sus implicaciones ideológicas
tato en las prácticas de gestión humana como en las prácticas y discursos
científicos de la psicología del trabajo y de las organizaciones. (p. 11)
Es decir, no todo está dicho con respecto al tema del enfoque
por competencias, en este mundo de constantes y vertiginosos cambios es preciso
realizar estudios y revisiones periódicas sobre este tópico complejo, a fin de
mantenerse actualizado en estas concepciones y realizar constructos y aportes
epistémicos que se correspondan con la dinámica del mundo de hoy en día.
A
la luz de estas consideraciones, se observa que muchos son los autores que han
escrito sobre las competencias, los cuales han creado definiciones en las que
se dejan ver similitudes y discrepancias, cuyos preceptos involucran un matiz
multidimensional, tal y como lo describe Hager & Beckett (1996), con una
“visión integradora”, que admite una mirada hacia la interdisciplinariedad,
porque implica el abordaje de un “conjunto de conocimientos”, como lo dicen
Rodríguez y Feliú (2008), en donde coexisten diferentes cualidades, enfoques y
aportes.
Modelo teórico que
sustenta y orienta la Investigación
Ahora bien,
las acciones que se emprenderán para alcanzar el objetivo propuesto son
concebidas a través del Modelo Gerencial Genérico de competencias profesionales
propuesto por Spencer y Spencer (2003). Este modelo se apoya en: “36 modelos gerenciales
diferentes, que cubren una amplia serie de niveles”, que van desde
“supervisores de primera línea a gerentes generales”, en función de la
“producción, ventas, mercadotecnia, recursos humanos y educativos”, así como
los “ambientes (militares, educativos, cuidados a la salud, industria y
servicios financieros” entre otros.
Spencer & Spencer (2003) categorizan las competencias desde
12 dimensiones, las cuales fueron compiladas de 36 tipos de gerentes diferentes,
pero similares en “niveles”, “funciones” y “ambientes.” Las dimensiones fueron
generadas a partir de los hallazgos de sus investigaciones, las cuales se
refieren a las siguientes competencias: “Impacto e influencia, orientación al
logro, trabajo en equipo y cooperación, pensamiento analítico, iniciativa,
desarrollo de los demás, autoconfianza, ser directivo/asertividad, buscar
información, liderazgo de equipo, pensamiento conceptual y experto”, tal como
sigue a continuación:
La dimensión impacto de Influencia, tiene que ver
con las estrategias de “persuasión” que los gerentes utilizan a fin de inducir
a sus trabajadores para realizar un trabajo, cuya táctica debe estar orientada
a favor de la organización y no en beneficio propio.
La dimensión orientación al logro, se vislumbra como la
forma de dirigir los procesos para “alcanzar eficaz y eficientemente los
objetivos” organizacionales propuestos.
Por su parte, la dimensión trabajo en equipo y cooperación, también
llamada administración participativa, se relaciona con reconocer a los
trabajadores como partícipes de los procesos en la organización, a la vez que
se les “alienta” y se les da “crédito” por los logros obtenidos.
La dimensión pensamiento analítico, se destaca como una
forma de la planificación “sistemática” ante futuras posibles situaciones en
pro de “determinar las causas y sus consecuencias”.
Asimismo, la dimensión Iniciativa, se vincula con las
maniobras para atraer a los trabajadores y “relacionarse” con ellos a fin de
que éstos se sientan más motivados para conseguir sus metas.
Seguidamente se muestra la dimensión desarrollo de los demás,
el cual trata de la “retroalimentación positiva” (coaching) en donde se
estimula a los trabajadores “hacia las necesidades de desarrollo de las personas
o del puesto”
Por su parte, la dimensión autoconfianza, se conecta a la
manera de cómo enfrenta y asume el gerente las situaciones negativas y la
confianza que tiene en sí mismo.
Igualmente, la dimensión ser directivo/ asertividad, se
refiere a la habilidad para establecer “límites” en la “exigencia” del
“desempeño”, lo cual contribuye a llevar los procesos disciplinadamente.
En la dimensión Buscar información, se explica la
importancia de documentarse para “diagnosticar” o “identificar” posibles dilemas.
En relación a la dimensión Liderazgo de equipo, se
caracteriza como aquel dirigente que organiza y adquiere los “recursos” para su
equipo de trabajo, mientras determina “estándares” que su equipo deberá cumplir
en su “desempeño”.
En la dimensión el Pensamiento conceptual señala que es
la “actuación” inteligente de razonar ante las “situaciones complejas”.
Por último, en la dimensión denominada Experto se acentúa
la “pericia técnica” de los conocimientos especializados, entrelazada a su
destreza para ser líder e interrelacionarse con los demás. En síntesis, las autoras
consideran el modelo general de gerente de Spencer y Spencer (2003), el más
idóneo para medir las competencias gerenciales de los coordinadores de la USA,
adscritos a la UBV_EMHJC y así lo asumen.
Figura
N. 1.
Modelo
Gerencial genérico de Competencias
Fuente: Revisión
documental del texto de Spencer y Spencer (2003). Elaboración propia
Diseño de la investigación
Con el fin de recolectar la información necesaria
para responder a las preguntas de investigación, se seleccionó a el diseño de
investigación, que en palabras de Arias (2012), se define como “la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado”. Lo
que el autor destaca, es la elaboración del esbozo del proyecto de
investigación, en el cual se definen las rutas a seguir, y se programa cómo
conseguir los objetivos propuestos, así como dónde obtener los datos a la par
de una rigurosa, exhaustiva y sistemática búsqueda de la información
relacionada con el tema de estudio.
En torno al diseño, el mismo fue de campo el cual
según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL (2012) es
caracterizada como un análisis sistémico de las realidades que un investigador
puede percibir, palpar o evidenciar, desde el espacio en el cual ocurren los
hechos que disgregan el propósito de la labor investigativa de quien intenta
comprender las causas, consecuencias de los problemas que identifica.
Asimismo, fue necesario apelar a las características
de la investigación Documental, puesto que configura de acuerdo a Arias, (ob.cit,
p.15), un “estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento de su naturaleza”, en este sentido, este tipo de diseño
operacional contribuyó al paradigma cualitativo, puesto que sustentó las
interpretaciones necesarias a partir de teóricos que fundamentaron las
capacidades analíticas, interpretativas del investigador, recurriendo a
documentos que propugnaron las elucubraciones del investigador.
Tipo
de Investigación
El paradigma que acoge el presente
trabajo de grado se circunscribió a las características del enfoque
cualitativo; según Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 36), quien apunta
que: “se enfoca a comprender y profundizar los fenómenos, explorándolos desde
la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con el
contexto” es por tanto necesario referir la intencionalidad de escudriñamiento
acerca de las competencias gerenciales de los coordinadores socio-administrativos
de la UBV, EMHJC como propósito de estudio, propiamente desde el ambiente donde
se ha observado el problema.
En
tal sentido, es preciso explicar que fue posible configurarlo desde el tipo Comprensivo-Interpretativo,
tomando en consideración la concepción de Dilthey (1951) quien lo define como
la “teoría sobre el arte de interpretar fenómenos vitales fijados en textos
escritos” esto desde la perspectiva hermenéutica, apelando a la capacidad
humana de reflexionar las posturas teóricas que integran el comportamiento
organizacional en relación a las competencias gerenciales como tema primordial
del presente trabajo de grado.
Además,
vale la pena relacionar los contenidos referentes a la hermenéutica como tipo
de investigación sugeridos por Gadamer (1977) para quien persigue la concepción
de los hechos en el todo social, porque es así como tiene sentido. Argumenta
que con la aplicación de este apostolado se integran distintas posturas
humanistas que no pueden ser estudiadas de manera aislada, sino en conjunto, en
aras de proyectar una idea erguida desde la criticidad y la indagación
científica.
Modalidad
de la Investigación
Desde la perspectiva metodológica, la
modalidad de estudio queda inconclusa al ser únicamente tipificada bajo la
inferencia de la indagación de Campo, es por ello que, al referirse al
paradigma cualitativo Habermas (1985) contextualiza lo que denominó la
Teoría de la Acción Comunicativa, en el “reside en el concepto del mundo,
de la vida y el idealismo hermenéutico de la sociología comprensiva”, es decir,
los textos de carácter normativos, teóricos, argumentativos, son letras muertas
al carecer del componente social, en el cual se palpan las acepciones de la
aplicación de los contenidos. Aunado a este planteamiento (ídem, 170) expresa:
El
sujeto puede relacionarse con algo que tiene lugar o puede ser producido en el
mundo objetivo; con algo que es reconocido como debido en un mundo social
compartido por todos los miembros de un colectivo; o con algo que los otros
atribuyen a un mundo subjetivo del hablante, al que éste tiene un acceso
privilegiado.
Sobre la base de esta idea, la
investigación se ciñó a un diseño de campo, complementando con la idea
reflexiva derivada de la acción comunicativa de los sujetos entrevistados,
contemplando la interpretación de sus argumentos, en contraste con las teorías
del comportamiento organizacional, con especial relevancia en las Competencias
Gerenciales, de tal manera que surja la criticidad del conocimiento
empírico, práctico, cognoscente, frente a la realidad percibida por la unidad
de análisis tomadas en consideración.
Instrumentos de recolección de datos
Para Sabino (2000), un instrumento de
recolección de datos es “cualquier recurso de que pueda valerse el investigador
para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información”. El uso de
esta herramienta como algo tangible, ofrece la posibilidad de acopiar,
sistematizar y registrar información relevante que pueda contribuir al estudio
del caso planteado.
Estos instrumentos son manejados a razón de técnicas
como recurso para recaudar los datos, tal y como lo indica Arias (2012), es un
“procedimiento o forma particular de obtener datos o información”. Para esta
investigación la técnica empleada fue una entrevista.
Ahora bien, según Sabino, (2000) la entrevista “es
una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar
datos para una investigación”. Es por ello que, la entrevista se realizó de
manera semiestructurada, para establecer una comunicación personal con el
entrevistado y conocer detalladamente los aspectos a estudiar. Con relación a
esto, Sabino (2000), sostiene que una entrevista semiestructurada “es aquella
en la que existe un margen más o menos grande de libertad para formular las
preguntas y las respuestas”. A continuación se inserta el orden secuencial de
las preguntas de la entrevista, como se observa en el cuadro Nº 1:
Cuadro Nº 1
Orden Secuencial
de las preguntas de la entrevista
|
Secuencia
|
SubCategoría
|
|
De la No. 1 a la
No. 3
|
Impacto de Influencia
|
|
De la No. 4 a la No. 6
|
Orientación al logro
|
|
De la No. 7 a la No. 9
|
Trabajo en equipo y cooperación
|
|
De la No. 10 a la No. 13
|
Pensamiento analítico
|
|
De la No. 14 a la No. 16
|
Iniciativa
|
|
De la No. 17 a la No. 20
|
Desarrollo de los demás
|
|
De la No. 21 a la No. 23
|
Autoconfianza
|
|
De la No. 24 a la No. 27
|
Ser directivo / asertividad
|
|
De la No. 28 a la No. 30
|
Buscar información
|
|
De la No. 31 a la No. 33
|
Liderazgo de equipo
|
|
De la No. 34 a la No. 36
|
Pensamiento conceptual
|
Fuente de
elaboración: Lamus
y Lamus (2017), basadas en Spencer y Spencer (2003)
Informantes Claves
En
el presente trabajo de investigación, la unidad de análisis la conformaron las
opiniones y concepciones emitidas por 4 trabajadores administrativos, como
informantes claves de las coordinaciones más importantes, como son: Control de
Estudio, Talento Humano, Administración y Estudios Avanzados, adscritos a la
Universidad Bolivariana de Venezuela, Eje Municipalizado Josefa Camejo, de la
ciudad de Punto Fijo, Estado Falcón, seleccionados por la investigadora entre los
90 empleados administrativos.
Al respecto (Martínez, 2006: p. 86) manifiesta
que un informante clave es “una persona con conocimiento especial del tema
estudiado, con buen status dentro del contexto que posee muy buena capacidad
para proporcionar información”, de ello se entiende que el informante clave es
aquél que posee conocimientos, credibilidad y habilidad para ofrecer
información fidedigna que requiere el investigador sobre el objeto de estudio.
Figura Nº 2
Identificación de la Unidad de análisis
Fuente:
Lamus
y Lamus (2017). Elaboración propia
Técnica de Análisis
La técnica de análisis
fue la triangulación
de los resultados, la cual para Hernández y otros (2014), es
“complementaria en el sentido de que traslada enfoques y en una misma
investigación mezcla diferentes facetas del fenómeno de estudio”. Esta unión
de varios enfoques permite al investigador correlacionar todos los escenarios y
le ofrece una perspectiva más amplia en sus hallazgos. Desde
otra óptica, Denzin (1970), muestra el proceso de triangulación como una forma
de asentar desde diferentes ángulos la selección de la información recabada con
el fin de hacer un balance compuesto por el tiempo, espacio, teoría y
metodología de manera global los valores obtenidos para poder contrastarla y
analizarla. En la presente investigación, se tomaron las impresiones logradas
en las entrevistas, así como la observación del participante y la información
de los autores utilizados en la documentación previa.
Así
mismo, se construyeron las redes semánticas con el apoyo del software Atlas/Ti.
El cual es destacado por ser un programa de computación utilizado como una
herramienta de análisis de datos cualitativos. Este software como recurso
informático optimiza el grado de confiabilidad y transferibilidad de los
hallazgos, a la vez que minimiza el tiempo para la interpretación de los
resultados.
Análisis e interpretación de los resultados
En la construcción de las
subcategorías a partir de los datos suministrados con la aplicación del
software Atlas/ti, se obtuvo de su aplicación 115 códigos, que al ser
relacionados entre sí, generaron 12 familias o redes semánticas, en donde los
datos generados son la manifestación escrita o verbal de la visión real de lo
investigado. Esto constituye la base empírica de esta investigación, lo cual
redunda como garantía de la interpretación, sobre la base del problema plantado
y se hacen explicitas las declaraciones. (Vale aclarar que en este artículo
solo se presentará una parte de los resultados obtenidos).
SubCategoría:
Impacto
en Influencia
En esta subcategoría,
se generaron 8 códigos con igual número de citas, denominadas: [Estrategia de
Persuasión] [Imposición de Actividades] [Juicio Sobre el Coordinador]
[Justificación del Trabajador del Incumplimiento de los Procedimientos
Administrativos] [Llamados de Atención] [Percepción del Nivel de Pertinencia
del Trabajador hacia su Supervisor] [Seguimiento a la Planificación] [Sistemas
para delegar Funciones], tal y como se muestra en la Figura Nro. 3:
Figura
Nro. 3, Subcategoría:
Impacto en Influencia
Fuente: Datos
obtenidos de la aplicación del Atlas.ti.
Elaboración
propia: Lamus y Lamus (2017)
Esta
subcategoría “Impacto e influencia”, está determinada mayormente por las
estrategias de persuasión, la imposición de las actividades y el sistema para
delegar funciones. Sin embargo, los informantes justifican por un motivo u
otro la omisión de algunos procedimientos administrativos y eso se deduce de la
afirmación P2: Entrevista 2:43 (49:49): “Es que no planifica, o sea no es que
no planificamos pero como te expliqué al principio una planificación formal no
sé, no te puedo evaluar de una planificación que ni siquiera hacemos”.
En torno a La
dimensión impacto de Influencia, Spencer y Spencer (Op cit) hace
referencias a las estrategias de “persuasión” que los gerentes utilizan a fin
de inducir a sus trabajadores para realizar un trabajo, cuya táctica debe estar
orientada a favor de la organización y no en beneficio propio.
De
esta comparación entre este primer resultado y la teoría podría inferirse que,
hay coincidencia en cuanto al surgimiento de las estrategias de persuasión. Sin
embargo, la práctica en la UBV se aleja de la teoría cuando se imponen
actividades en forma obligatoria, se emiten juicios sobre el coordinador, se
justifica el incumplimiento de actividades y se omiten procedimientos
administrativos relevantes, lo cual repercute en el llamado de atención sobre
el sentido de pertenencia del trabajador hacia su supervisor, hacia el sistema
de delegar funciones y se reflexiona porque no se establecen planificaciones
formales sino que se trabaja con la dinámica del día a día y el denominado
“tareísmo” [expresión que involucra tareas desmotivadas], lo cual puede
incidir en detrimento de la efectividad del desempeño laboral de este grupo de
trabajadores administrativos adscritos a la Unidad Socio-administrativo de la
UBV.
Desde esta
línea explicativa, la acción reflexiva frente a la realidad vivenciada por los
informantes claves, es posible configurar el uso de Estrategia de Persuasión
por las personas que ejercen la gerencia, haciendo uso de la comunicación como
herramienta que concilie el uso del poder de manera acertada; sin embargo se
pudo evidenciar que las imposiciones por los puestos de trabajo, cargos
administrativos, hacen de la labor gerencial un factor que colisiona con la
satisfacción del grupo de trabajo, en tal sentido, los informantes manifiestan
una conducta de los superiores de forma impositiva, posicionando los espacios
de gestión como autocrático, lo cual va en contra de los intereses y
manifiestos de esta casa de estudio.
En este hilo
argumentativo, los juicios valorativos de los subordinados se ven ampliamente
afectados por las acciones que derivan de los mecanismos de ejercer la
gerencia, puesto que carecen de carisma para la petición de funciones a los
miembros de la organización, además perciben un bajo nivel de pertinencia, ya
que las planificaciones quedan sin efecto puesto, que no se ejecutan en su
mayoría las metas desarrolladas, evidenciando un incumplimiento de los procesos
administrativos de control y gestión.
Subcategoría: Orientación al Logro.
La
producción de Códigos y citas en esta subcategoría fue 6, las cuales son:
[Estímulo laboral] [Forma de dar instrucciones] [Incentivo por metas] [Promoción
de estrategias de motivación] [Reconocimiento del supervisor] [Reconocimientos
por objetivos alcanzados], como se visualiza a continuación:
Figura
Nro. 4: Subcategoría: Orientación al Logro
Fuente: Datos
proporcionados de la aplicación del Atlas-ti.
Elaboración
propia: Lamus y Lamus (2017)
La
subcategoría “Motivación al logro”, mostrada en la figura Nro. 2, es vista como
el respaldo que los coordinadores le dan a los trabajadores, cuyo
reconocimiento es recibido del eje central y no de su supervisor inmediato: P2:
Entrevista 2:52 (65:65): “ni siquiera por parte de la coordinadora, ella nos da
su visto bueno pero con qué te lo reconozcan en caracas que es la matriz y la
sede principal es bastante gratificante”.
Spencer
y Spencer (íbidem) sostiene en cuanto a esta subcategoría que: La
dimensión orientación al logro, se vislumbra como la forma de dirigir
los procesos para “alcanzar eficaz y eficientemente los objetivos
organizacionales propuestos”, por tanto es relevante y motivador que sea el supervisor
inmediato quien se encargue de reconocer y estimular los logros de sus
trabajadores, de lo contrario podría generar influencia desde el punto de vista
psicológico y ocasionar disminución en los procesos de rendimiento y
motivación.
De
acuerdo con la opiniones de los participantes, es posible interpretar como
producto de la acción comunicativa, que el estímulo laboral es bajo, puesto que
carecen de estrategias motivacionales que hagan percibir reconocimiento,
impacto o promoción de las actividades ejercidas por los subalternos en la
organización, razón por la cual se ve de manifiesto ante el poco interés de
concreción de actividades, así como la inserción de modelos innovadores de
gestión.
Subcategoría: Trabajo en equipo y
cooperación.
En ocasión
a esta subcategoría, se originaron 10 Códigos y 10 citas: [Administración
participativa] [Aporte de los trabajadores] [Claves para el éxito] [Comisiones
de trabajo] [Confianza en el equipo] [Coparticipación en los procesos]
[Corresponsabilidad] [Trabajo colaborativo] [Trabajo cooperativo], cuya figura
se exhibe seguidamente:
Figura
Nro. 5 Subcategoría:
Trabajo en equipo y cooperación
Fuente: Datos
proporcionados por la aplicación del Atlas-ti.
Elaboración
propia: Lamus y Lamus (2017)
De acuerdo con
lo reflejado en la figura Nro. 3, en la subcategoría “Trabajo en equipo y
cooperación”, existe en general buena disposición para la coparticipación en
los procesos como una de las claves para el éxito. P2: Entrevista 2:36 (36:36):
“el trabajo es de todos y si yo tengo trabajo pero no tiene prioridad nos
abocamos y nos apoyamos una a la otra, lo hacemos muy bien”.
En lo que se
refiere a Trabajo en equipo y cooperación, Spencer
y Spencer (ibidem), enfatiza que esta subcategoría se relaciona con el reconocimiento del
empleador a los trabajadores como partícipes de los procesos en la
organización, en el cual pudieran ganarse el “crédito” por las metas
alcanzadas. De este cotejo, se deduce por lo aportado de las entrevistas,
que esta dimensión del modelo teórico dista de ser cónsono con los principios,
valores, misión y visión de la UBV, acorde a las leyes rectorales. Es preciso
mencionar que la acción participativa dentro de la organización, se encuentra
inmersa en vicios grupales que coacciona los intereses de la universidad, de
allí que la individualidad, falta de preocupación por el bien común, rescate de
valores integradores, sean factores que impidan la cohesión del los equipos de
trabajo, posicionando las estrategias comunicacionales como una necesidad dentro
de los aportes a la unidad socioadministrativa.
Triangulación
Figura
Nº 6. Triangulación
Fuente: Revisión
documental de autores. Elaboración Lamus y Lamus (2017)
Con relación a la
problemática expuesta, la triangulación permite hacer una sistematización de
las ideas recabadas a razón del hilo reflexivo derivado del análisis profundo
de las expresiones de los informantes clave, los teóricos que sustentan la
investigación y la opinión crítica de la investigadora, la figura nº 6 ostenta
por su parte una conceptualización íntima de los hallazgos en cuestión. Al
hacer un contraste de la teoría con la práctica a razón del manejo de las
competencias gerenciales en la Unidad Socioadministrativa de la UBV, se pudo
evidenciar una gran discrepancia de la realidad con los enunciados propuestos
por Spencer y Spencer (2003) en el que concilian los aspectos intangibles como
las destrezas, habilidades, capacidades operativas, tácticas y comunicativas,
como herramientas que coadyuvan la gestión de los procesos derivados de la práctica
administrativa.
Reflexiones
conclusivas
Desde los hallazgos
obtenidos puede decirse que, las Competencias Gerenciales son delineadas de
acuerdo con el modelo teórico de Spencer y Spencer (2003) bajo 12
características, que permiten el estudio del comportamiento organizacional
frente al Impacto de Influencia, Orientación al logro, Trabajo en equipo y
cooperación, Pensamiento analítico, Iniciativa, Desarrollo de los demás,
Autoconfianza, Ser directivo/ asertividad, Buscar información, Liderazgo de
equipo, Pensamiento conceptual y Experto.
Ahora bien,
la acción inferencial del tratamiento cualitativo de los datos recabados a
razón de las entrevistas aplicadas a la Unidad Socioadministrativa de la UBV,
arrojó 115 códigos con la ayuda del software Atlas Ti, de los cuales hemos
presentado 24 en este artículo en particular, unificados en las categorías
delineadas por (Ídem). Desde una perspectiva analítica reflexiva de los
resultados, las investigadoras realizaron una crítica argumentada, desde la
hermenéutica y el estudio dialógico de las opiniones, la cual derivó en una
triangulación, que pone de manifiesto aspectos puntuales que deben ser
mejorados.
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