Resumen
Dentro
de las naciones, las PYMES son un eje fundamental para el desarrollo
socioeconómico, y en Ecuador no es la excepción; junto con las microempresas
conforman el 90 % del tejido empresarial, vital para la generación de fuentes
de empleo. Un dato importante es que en promedio general (país), el 83 % tienen
procedencia familiar, y únicamente el 10 % ha dado un salto estratégico en su
diversificación accionaria, visionando una nueva estructura
orgánica-administrativa, el resto sigue teniendo una clara dependencia de las
decisiones familiares patriarcales. De acuerdo a la información levantada, de
124 unidades de negocios, 98 son familiares (79 %), y 26 (21 %), entiende la
importancia de implementar la cadena de valor, una concepción esgrimida por
Michael Porter, que sugiere efectuar un encadenamiento de actividades para el
desarrollo de los productos/servicios, cuyo enfoque es la eficiencia
productiva, trasladada a favor del consumidor. Lograrlo depende del
cumplimiento de una serie de procesos para potenciar la parte logística,
producción, marketing, ventas, distribución, servicios, infraestructura,
recurso humano y desarrollo tecnológico. El estudio se plantea como objetivo
“establecer como la cadena de valor incide en la competitividad de las PYMES
familiares de Manta”. Fue necesario aplicar el método inductivo completo, junto
con varios tipos de investigación, técnicas y herramientas para obtener datos.
Aprovechando el recurso estadístico del SPSS/25, se efectuaron las pruebas de
hipótesis, la correlación de variables, con coeficientes como el Rho de
Spearman y el Alfa de Cronbach para medir la fiabilidad del instrumento en
escala de Likert.
Palabras
clave: Capital humano; Competitividad;
Emprendedores; Gestión de finanzas; Gestión de la producción; Gestión de la
tecnología e innovación; Rendimiento empresarial.
Abstract
Within
nations, SMEs are a fundamental axis for socioeconomic development, and in
Ecuador it is no exception; Together with micro-enterprises, they make up 90%
of the business fabric, vital for generating sources of employment. An
important fact is that in the general average of the country, 83% have family
origins, and only 10% have made a strategic leap in their shareholding
diversification, envisioning a new organic-administrative structure, the rest
continue to have a clear dependence on decisions patriarchal relatives.
According to the information collected, out of 128 business units, 101 are
family members (79%), and 63% (80) understand the importance of implementing
the value chain, a conception wielded by Michael Porter, who suggests carrying
out a chain of activities for the development of products / services, whose
focus is productive efficiency, transferred in favor of the consumer. Achieving
it depends on the fulfillment of a series of processes to enhance the
logistics, production, marketing, sales, distribution, services,
infrastructure, human resources and technological development. The study aims
to "establish how the value chain affects the competitiveness of family
SMEs in Manta." It was necessary to apply the full inductive method, along
with various types of research, techniques, and tools to obtain data. Taking
advantage of the statistical resource of the SPSS / 25, hypothesis tests and
correlation of variables were carried out, with coefficients such as Spearman's
Rho and Cronbach's Alpha to measure the reliability of the Likert scale
instrument.
Keywords:
Human capital; Competitiveness; Entrepreneurs; Financial management; Production
management; Technology and innovation management; Business performance.
Resumo
Dentro
das nações, as PMEs são um eixo fundamental para o desenvolvimento
socioeconômico, e o Equador não é exceção; Juntamente com as microempresas,
constituem 90% do tecido empresarial, vital para a geração de fontes de
emprego. Um dado importante é que na média geral (país), 83% são de origem
familiar, e apenas 10% deram um salto estratégico na diversificação acionária,
vislumbrando uma nova estrutura organizacional-administrativa, os demais
continuam tendo uma clara dependência de decisões familiares patriarcais. De
acordo com as informações coletadas, das 124 unidades de negócios, 98 são
familiares (79%) e 26 (21%), entendem a importância da implantação da cadeia de
valor, conceito proposto por Michael Porter, que sugere a articulação de
atividades para o desenvolvimento de produtos/serviços, cujo foco é a
eficiência produtiva, transferido em favor do consumidor. Alcançar isso depende
do cumprimento de uma série de processos para aprimorar logística, produção,
marketing, vendas, distribuição, serviços, infraestrutura, recursos humanos e
desenvolvimento tecnológico. O estudo visa "estabelecer como a cadeia de
valor afeta a competitividade das PME familiares em Manta". Foi necessário
aplicar o método indutivo completo, juntamente com diversos tipos de pesquisas,
técnicas e ferramentas para obtenção de dados. Aproveitando-se do recurso
estatístico do SPSS/25, foram realizados os testes de hipóteses, de correlação
de variáveis, com coeficientes como o Rho de Spearman e o Alpha de Cronbach
para mensurar a confiabilidade do instrumento em escala Likert.
Palavras-chave:
Capital humano; Competitividade; Empreendedores; Gestão financeira;
Gerenciamento de Produção; Gestão de tecnologia e inovação; Desempenho dos
negócios.
Introducción
A
raíz de la pandemia del Covid-19, las organizaciones de todo tipo y tamaño se
vieron terriblemente afectadas, dada la crítica situación sanitaria que obligo
a la ciudadanía a confinarse para evitar contagios; esto evidentemente ocasiono
una grave contracción económica para todos países del mundo, más para las
naciones emergentes, y que no decir de aquellas subdesarrolladas, que
atraviesan la peor crisis de su historia. Las derivaciones de este fenómeno han
golpeado sin visos aun de recuperación al sector empresarial, el cual no
solamente vio sucumbir a seres humanos, con un importante número de
trabajadores, sino a una significativa cantidad de micro, pequeñas, medianas e
incluso grandes empresas que no pudieron sostenerse, pero sin dudas con más
afectación a las MIPYMES. Tras no poder producir, por las medidas de seguridad
impuestas por el estado para evitar la replicación del virus, las empresas
redujeron terriblemente sus ingresos, sin que se haga posible cumplir con sus
puntos de equilibrio, para cubrir sobre todo los costos fijos, mismos que
tienen el mayor peso en el gasto corriente de sueldos y salarios. Ante esto,
muchas organizaciones tomaron decisiones drásticas como la reducción de
personal e incluso cierre total de sus operaciones, ocasionando una crisis severa
para los distintos agentes económicos (familias, empresas, estado), afectados
además por el cierre del comercio internacional, sin ahorros en la población,
con un estado en crisis fiscal, ahondada por el problema sanitario, es decir
una economía totalmente cerrada. Las empresas que lograron sostenerse, tuvieron
que desdoblar esfuerzos a todo nivel, demostrando capacidades resilientes que
quizá ni ellas mismas sabían que tenían, poniendo en su esplendor la
creatividad, innovación e inventiva. La multiplicación de sinergias fue
evidente, tras un 2020 pavoroso, pero con un 2021 esperanzador, toda vez que la
inoculación masiva y las medidas de bioseguridad, admiten de a poco la apertura
de actividades que han permanecido por más de un año totalmente bloqueadas,
como el caso del turismo, centros de entretenimiento, entre otros.
Una
gran particularidad se devela en esta investigación, la cual tiene que ver con
las variables estudiadas (Cadena de valor y Competitividad de las PYMES), donde
se ha podido comprobar, que aquellas pequeñas y medianas empresas
sobrevivientes, en un importante número han tenido consolidadas sus estructuras
empresariales, cuya gestión se ha visto fortalecida por contar con una
consistente cadena de valor, lo que por añadidura les facilito llegar a ser más
competitivas, en este tiempo de duras pruebas. Sin embargo la trayectoria y dinámica
de muchas PYMES, sigue atada a un esquema de administración familiar, el cual
presenta muchas carencias y problemas clásicos, tales como no tener claridad en
los preceptos de dirigir una empresa sin mezclar las relaciones de apego
familiar con la parte contractual; en muchos casos el propietario, que hace las
veces de administrador y/o gerente, más que liderar, quiere gobernar, rompiendo
protocolos, políticas, normas, reglamentos si los tuvieran, e incluso leyes de
carácter estatal.
Cuando
la estructura accionaria es únicamente familiar, así como los miembros que
conforman la planta laboral, muchos socios quieren imponer sus criterios y
decisiones, sin que se lleguen acuerdos comunes, en pro de favorecer el
desarrollo de la empresa; en muchos casos se ha podido evidenciar que no hay un
paso acelerado hacia la sucesión, desmotivando a muchos accionistas, que
retiran sus aportaciones, vendiendo su participación, en desmedro de la
descapitalización del negocio. Se ha comprobado que generalmente en las
empresas familiares, no hay reglas y lineamientos que se respeten, con un
ambiente laboral jadeante, propenso a la crispación interna. Muchos miembros de
la familia disponen de fondos para menesteres que no son propiamente para la
operación de la organización, quebrantando la disciplina de los flujos de
fondos financieros, por lo que arriesgan el cumplimiento de pagos a proveedores
de materias primas e insumos.
Otros
problemas latentes son la excesiva nomina de personal familiar (burocracia),
engrosando el gasto del negocio; así mismo el irrespeto a los compromisos
estatales, como el no pago oportuno de impuestos, retención de fondos del
erario nacional, inflexibilidad laboral con empleados particulares, carente
nivel de eficiencia profesional, baja inversión en capacitación de personal, no
hay delegación de funciones, entre muchos problemas más, que acortan el ciclo
de vida de las pequeñas y medianas empresas. Según Romero y Zabala (2018),
sobre las empresas familiares, indican que: “presentan problemas únicos que
proceden de la interdependencia entre la familia y los intereses financieros de
la misma, lo cual impregna mayor dificultad para llevar a cabo el proceso
administrativo en todas sus fases (planificación, organización, dirección y
control)” (p.10). Los últimos elementos de esta cita, son aspectos necesarios
para el buen desempeño de toda empresa que trabaja por objetivos, sin embargo
es una de las carencias más comunes en las PYMES. Al respecto Valenzuela, López
y Moreno (2015) exteriorizan que “la planificación se presenta como todo un
reto en este tipo de organizaciones, debido a que es en esta etapa donde deben
integrarse armónicamente los dos subsistemas componentes (familia-empresa) con
miras hacia el crecimiento del negocio” (p.76).
Tras
el análisis de la multiplicidad de problemas que giran en torno a las PYMES, es
importante entender varios conceptos sobre las variables objeto de estudio. Así
por ejemplo Bork (1986) define a la empresa familiar como “aquella que ha sido
fundada por un miembro de la familia y se espera sea transmitida a sus descendientes,
los cuales tendrán la propiedad y el control, además, trabajan, participan y se
benefician de ella los miembros de la familia” (p.25).
Ginebra
(1997) delibera sobre las empresas familiares que:
Son aquellas en que el padre mantiene
vida activa al lado de sus hijos o que el mando lo tienen todavía los hermanos;
en este caso las empresas de primos denominados también de tercera generación,
ya no mantienen tales características básicas, que afectan los procesos de
invertir, de dirigir o de emprender. (1997, p.11).
Los
autores Shanker y Astrachan aluden que:
Lo importante no es si una empresa es o
no de familia, sino el grado y la forma en que una familia está comprometida e
influye en ella. Así mismo una empresa es más familiar, o una familia está más
implicada en una empresa, cuando al menos un miembro de dicha familia forma
parte del equipo directivo, y, cuando trabajan en la empresa varias
generaciones familiares. (1996, p.111).
Casillas,
Díaz y Vásquez aseveran:
En función del tamaño, existen empresas
de familias grandes, medianas y pequeñas. De acuerdo al ámbito geográfico, hay
empresas de familias locales, regionales, nacionales y multinacionales. En
función del tipo de propiedad y de su forma jurídica, hay empresas familiares
que son sociedades y otras que no; de las primeras, hay sociedades de
responsabilidad limitada, sociedades anónimas y de otros tipos, algunas no
cotizan en bolsa y otras sí. (2005, p.16).
De
otro lado la Cadena de Valor (CV), bajo la concepción puntual de Michael Porter
(1986) “permite identificar formas de generar más beneficios para el
consumidor, y con ello obtener ventaja competitiva; significa efectuar mayor
esfuerzo para alcanzar la fluidez de los procesos centrales de la empresa,
implicando un interrelación funcional cimentada en la cooperación” (p.53).
Así mismo,
Frances (2001) expresa:
La cadena de valor proporciona un modelo de
aplicación general que permite representar de manera sistemática las
actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una
cooperación. Se basa en las concepciones de costo, valor y margen, estando
conformada por una serie de etapas de agregación de valor y de aplicación
general en los procesos productivos. Adicionalmente proporciona un diseño
coherente para establecer la posición de la empresa respecto a sus competidores,
y así precisar acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. (2001, p.21).
Bajo estas
premisas conceptuales, la CV se configura como un conjunto de acciones al
interno de la empresa, arrancando con el abastecimiento de materias primas para
tener una producción eficiente e ininterrumpida, satisfaciendo así la demanda
del consumidor, aprovechando los mejores canales de distribución, bajo un buen
esquema estratégico. En ese sentido, la estructura de la cadena de valor tiene
soporte en las actividades primarias, tales como la fabricación de productos,
el proceso productivo, la logística, comercialización y las gestiones
postventa, que entran como un intangible. Sobreviene como siguiente fase las
actividades de soportes de tipo primario, donde cobran relevancia la
consolidación de áreas como la administración del talento humano, compras,
tecnología, finanzas, es decir, un desarrollo integrado a la infraestructura
organizacional/empresarial, orientado alcanzar el mejor margen como beneficio,
para seguir invirtiendo en la generación de valor.
Figura 1. Esquema de la Cadena
de Valor de Porter
Fuente: Porter, M. –
Ventaja Competitiva (1986)
Entender que más
allá de un modelo teórico (probado por cierto), la cadena de valor permite a
las empresas de todo tamaño, principalmente a las PYMES (muchas carentes de
visión), tener una guía de acción para enfrentar la agresividad de los
competidores, con un plan de actividades dosificado en cada uno de los eslabones
que hacen parte de la CV, permitiendo agregar valor no solamente al producto
final, sino a las tareas por áreas, que en suma articulan una potente sinergia,
que automáticamente eleva la competitividad de las organizaciones. Normalmente
a las pequeñas y medianas unidades de negocios les cuesta concebir, que
invertir en la mejora del desarrollo de los procesos internos, les dará la
pauta del crecimiento para producir con más eficiencia y eficacia,
garantizándoles el retorno de cualquier inversión.
Medidas que deben tomar las PYMES familiares para evitar su
desaparición
Luego
de la una profunda revisión teórica, y más de una contrastación de campo con
las empresas objetos de estudio, se pueden determinar muchas medidas a favor de
la mejora de la gestión de la PYMES familiares, resaltándose las siguientes:
· Políticas y normativas internas para el desempeño laboral, en función
de responsabilidades asignadas de manera clara y precisa, sujetas a sanciones
por incumplimiento.
· Definir un estricto plan de sucesión directiva/familiar, que
priorice la gobernabilidad y sostenibilidad de la empresa.
· Designar de forma objetiva la administración de la empresa,
valorando capacidades, profesionalismo, liderazgo, conocimiento, capacidad
resolutiva, conciliador, entre otros elementos que un funcionario debe tener,
al margen de ser familiar o no.
· Promover la capacitación y profesionalización permanente del
recurso humano.
· Abrir espacio a la asesoría externa.
· Desarrollar canales de comunicación efectiva de manera interna y
externa.
· Empoderarse de los retos y cambios que exige el mercado.
· Acuñar a la investigación, desarrollo e innovación como una
filosofía corporativa.
· Apostar a las alianzas estratégicas inter-empresariales.
· Potencializar la estructura orgánica/administrativa, incorporando
recurso humano calificado no familiar.
· Garantizar la equidad de género en el desempeño directivo laboral.
· Otros.
Metodología
La
investigación implementa el método inductivo, con trazo cualicuantitativo,
exploratorio, descriptivo, apoyado en el recurso “Producto de Estadística y
Solución de Servicio” (SPSS) en la versión más actualizada (25), el cual
contribuyo al despliegue de resultados para establecer las correlaciones
bivariadas, la comprobación de las hipótesis, como la medición de fiabilidad
del instrumento para el levantamiento de datos (encuesta). El diseño orientado
es de tipo longitudinal, de acuerdo a los distintos tiempos de la
investigación, tal como lo expresan los autores Hernández, R.,
Fernández, C. y Batista, P. (2014), quienes formulan que, “se consiente receptar
la información en un período determinado, para conseguir datos relevantes sobre
el grupo poblacional objetivo” (p.40). En relación a la recolección de
información, se empleó un muestreo aleatorio simple, utilizándose la formula
muestral finita para el establecimiento del tamaño de la muestra, sobre lo cual
Hernández Sampieri et al., (2014), señalan: “se insta en la necesidad de
conocer el tamaño del error y el nivel de confianza” (p.72).
La unidad de
análisis está conformada por las pequeñas y medianas empresas familiares de
Manta, en un número de 182 PYMES, de acuerdo al registro de empresas sujetas al
control de la superintendencia de compañías, valores y seguros de Manabí, tal
como lo detalla la tabla 1.
Tabla 1 PYMES familiares
en Manta
|
Cantidad de Pequeñas y Medianas Empresas Familiares de Manta
|
|
|
Tipo de PYMES
|
Cantidad de empresas
|
|
Pequeñas empresas
|
92
|
|
Medianas empresas
|
90
|
|
Totales
|
182
|
|
|
|
Fuente:
Superintendencia de Compañías de Manabí (SCM) – (2021)
Muestra
de estudio
Para este fin se
empleó la siguiente formula muestral.
Dónde:
N = Población o
universo (182)
n
= Tamaño de la muestra (?)
Z = Nivel de
confianza (1.96)
P = Probabilidad
de aceptación (0.5)
Q = Probabilidad
de rechazo (0.5)
e = Margen de
error de muestreo (0.05)
Tabla 2 Muestra por tipo
de PYMES en Manta
|
Muestra por tipo de Empresa
|
|
Tamaño de empresa
|
# Muestra
|
%
|
|
Pequeñas empresas
|
68
|
55
|
|
Medianas empresas
|
56
|
45
|
|
Totales
|
124
|
100
|
|
|
|
|
|
|
Fuente:
SCM (2021) - Adaptación: Autores
Para recolectar
datos, se utilizó una encuesta policotomica en escala normativa de Likert, en
un numero de 124 (tabla 2). La herramienta se compone de 30 preguntas, con la
siguiente valoración: sin importancia equivalente a 1, de poca importancia a 2,
moderadamente importante a 3, importante a 4 y muy importante a 5.
Resultados
y Discusión
A través del programa/recurso
SPSS/25, con el “coeficiente Alfa de Cronbach” se comprobó la confiabilidad del
instrumento, cuyo resultado fue de 0,997, es decir un nivel de muy alta
fiabilidad, expuesto en la tabla 3.
Tabla 3 Alfa de Cronbach
|
Estadísticas de fiabilidad
|
|
Alfa de Cronbach
|
N de elementos
|
|
,997
|
30
|
Recurso: Estadístico SPSS/25
Pruebas
de hipótesis
En
aprovechamiento del estadístico SPSS/25, se sometieron las hipótesis a las
pruebas respectivas, con el siguiente resumen de resultados:
Tabla 4 Compendio de
prueba de hipótesis
|
Hipótesis
|
Variable
Independiente
|
Variable
Dependiente
|
Sig
|
Rho
de Spearman
|
Resultado
|
|
H.
General
|
X.
Cadena de valor
|
Y.
Competitividad de las PYMES familiares
|
,000
|
,940
|
Se
rechaza Ho
|
|
H.
Específica 1
|
X1.
Gestión directiva
|
,000
|
,960
|
Se
rechaza Ho
|
|
H.
Específica 2
|
X2.
Profesionalización del recurso humano
|
,000
|
,970
|
Se
rechaza Ho
|
|
H.
Específica 3
|
X3.
Desarrollo e Innovación tecnológica
|
,000
|
,930
|
Se
rechaza Ho
|
|
**
La correlación es significativa en el nivel de 0,01 (bilateral)
|
Recurso:
Estadístico SPSS/25
Discusión
El criterio de Barroso,
Sanguino y Bañegil (2013), argumentando que “una empresa familiar es aquella
en la que la propiedad y su direccionamiento se encuentra en manos de una
familia, con propensión de continuidad, puesto que desean que la empresa
continúe a futuro en manos de los descendientes” (p. 240), es muy coincidente,
no solo con los asertos teóricos abordados en este estudio, sino con la
practica comprobatoria, al levantarse y contrastarse la información con los
propietarios, gerentes, administradores, funcionarios de mandos altos y medios,
que son parte de la planta directiva de las empresas investigadas, cuyas juntas
generales de accionistas en un 79 % están conformadas por familiares, permitiendo
por esquema de órgano regular de mando (directores, gerentes y jefes),
participar en reuniones/consejos/asambleas a dichos funcionarios, que en
ciertos casos no son parte de la familia, pero que sin embargo en decisiones
críticas, sus votos no son muy relevantes y dirimentes, pues pesan tan solo los
de la familia, sobre todo de quien ejerce una especie de fuerza patriarcal. En
tal virtud, las PYMES familiares deben ir mutando su visión empresarial,
entendiendo que los problemas que retrasan su crecimiento, en gran medida
obedecen a su estructura orgánicas/administrativa, sin proyección hacia una
apertura laboral con la menor cantidad de personas con vínculos de
familiaridad, dado que la toma de decisiones no resulta efectiva, tanto en
cumplimiento y acatamiento, pues en la praxis una disposición laboral es
obedecida de forma más rápida por un empleado que por un familiar.
Conclusiones
1.
El
estudio concluye determinando que existe un elevado porcentaje de PYMES
familiares concentradas en el tejido empresarial de la ciudad de Manta,
imprescindibles para el desarrollo productivo de la región y el país, pues su
contribución en lo económico y social, es irremplazable, sin embargo con retos
por superar, no solo por las actuales condiciones restrictivas del mercado,
sino por los problemas de carácter interno que deben mejorar.
2.
La
comprobación de la hipótesis general (X), cuyos resultados provienen del SPPS/25,
arrojan una “correlación muy alta, con un p Rho de Spearman de 0.940”,
concluyéndose que “la cadena de valor incide de forma significativa en la
competitividad de las PYMES familiares de Manta”.
3.
El
SPSS/25 para la hipótesis especifica (X1) detalla una “correlación muy alta” dada
la resultante dl “p Rho de Spearman de 0.960”, determinándose que “la gestión
directiva incide de manera significativa en la competitividad de las PYMES
familiares de Manta”.
4.
La
hipótesis específica (X2), una vez procesada la información, alcanza una “correlación
muy alta, con un p Rho de Spearman de 0.970”, estableciéndose que “la
profesionalización del recurso humano incide significativamente en la
competitividad de las PYMES familiares de Manta”.
5.
Finalmente,
en la hipótesis especifica (X3), se obtiene de acuerdo al SPSS/25, una “correlación
muy alta, por su p Rho de Spearman de 0.930”, afirmándose el supuesto, por lo
que se puede señalar categóricamente que “el desarrollo e innovación
tecnológica incide significativamente en la competitividad de las PYMES
familiares de Manta”.
Referencias
1.
Barroso, A., Sanguino, R., y Bañegil, T. (2013). Study
of factors influencing knowledge transfer in family firms. Intangible Capital,
9 (4). 1216 -1238.
2.
Bork, D. (1986). Family Business: Risky Business:
How to Make it Word. Ed. Amacon. USA.
3.
Casillas, J. Díaz, C. y Vásquez. (2005).
La gestión de la empresa familiar: Conceptos, casos y soluciones. Ed. Thomson.
España.
4.
Frances, A. (2001). Estrategias
para la empresa en la América Latina. Ed. IESA. Venezuela.
5.
Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares: su
dirección continuidad. Ed. Panorama. México.
6.
Hernández, R., Fernández, C. y Batista, P. (2014). Metodología
de la Investigación. Ed. McGraw-Hill. México.
7.
Porter, M. (1986).Ventaja competitiva. Ed. CECSA.
México.
8.
Romero, J., y Zabala, K. (2018). Planificación
estratégica financiera en las cadenas de farmacias familiares del estado de
Zulia Venezuela. Revista de Ciencias Sociales. (Ve) XXIV (4), 9-25.
9.
Shanker, M., y Astrachan, J.
(1996). Myths and realities: Family Business Contribution to the Us Economy:
A Framework for Assessing Family Business Statistics. Family Business Review.
(V). 9 No. 2 107-123.
10.
Superintendencia
de Compañías. (2021). Registro de empresas sujetas al control de la SC,
valores y seguros de Manabí. Recuperado el 30 de julio de 2021, de: https://appscvs.supercias.gob.ec/rankingCias/rankingCias.zul?id=13&tipo=2
11. Valenzuela,
M. López, V., y Moreno, L. (2015). La planeación estratégica como factor de
competitividad en las empresas familiares del sector comercial del valle de
Mexicali. European Scientific Journal. (1), 70-84.
©2022 por
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