Resumen
La finalidad de
este artículo es detectar las perspectivas de la administración financiera y la
interacción con la postura competitiva que necesitan las Pymes para su
desarrollo y supervivencia. Se efectuó una revisión de la literatura de autores
clásicos y modernos, ubicados de forma mundial y nacional, que han realizado
sus contribuciones referentes al tema en años actuales. La metodología es de
carácter exploratorio, detallado, correlacional. Se analizaron los testimonios
de seis pymes de la ciudad de Cuenca del sector industrial utilizando un
cuestionario con escala tipo Likert que se usó a los empresarios y/o directivos
causantes de las mismas. Además, para la sistematización se utilizó la
correlación de Pearson alcanzando un coeficiente de 0,822 y un p (0,045)
Palabras
clave: Competitividad; estrategias financieras; factores;
perspectivas; pymes.
Abstract
The
purpose of this article is to detect the perspectives of financial
administration and the interaction with the competitive posture that Pymes need
for their development and survival. A review of the literature of classical and
modern authors, located worldwide and nationally, who have made their
contributions on the subject in current years, was carried out. The methodology
is exploratory, detailed, correlational. The testimonies of six SMEs from the
Cuenca city in the industrial sector were analyzed using a questionnaire with a
Likert-type scale that was used for the businessmen and/or managers responsible
for them. In addition, for the systematization, the Pearson correlation was
used, reaching a coefficient of 0,822 and a p (0,045).
Keywords:
Competitiveness; financial strategies; factors; perspectives; Pymes.
Resumo
O objetivo deste
artigo é detectar as perspectivas da administração financeira e a interação com
a postura competitiva que as PMEs necessitam para seu desenvolvimento e
sobrevivência. Foi realizada uma revisão da literatura de autores clássicos e
modernos, localizados em todo o mundo e nacionalmente, que deram suas
contribuições sobre o tema nos anos atuais. A metodologia é exploratória,
detalhada, correlacional. Os depoimentos de seis PMEs da cidade de Cuenca do
setor industrial foram analisados por meio de um questionário com escala do
tipo Likert que foi aplicado aos empresários e/ou gerentes responsáveis por
elas. Além disso, para a sistematização, foi utilizada a correlação de Pearson,
atingindo um coeficiente de 0,822 e um p (0,045).
Palavras-chave:
Competitividade; estratégias financeiras; fatores; perspectivas; PME.
Introducción
Las Pymes, han tomado cada vez más trascendencia en su
contribución a la economía de Ecuador, al colaborar con las enormes
organizaciones en el volumen de producción y al crear nuevos empleos
productivos en el territorio. Las Pymes, así como las microempresas, favorecen
al crecimiento económico y social de los territorios donde se desarrollan.
En Ecuador la microempresa aporta con el 44 % en generación
de trabajo y la Pyme con un 24 %. En Colombia la contribución del 51,1 % de
microempresa y 17,4 % de las Pymes y, en México del 38,9 % y 35,1 %
respectivamente.
En América Latina la generación de trabajo de las Pymes está
alrededor del 88 % (Carrillo, 2017). En lo cual corresponde al ranking de
competitividad universal, Ecuador siguen su caída en posiciones en el informe
anual presentado por el Foro Económico Mundial (FEM), en el año 2017 se situó
en el puesto 97 de 137 territorios, con un Índice de Competitividad Universal
(ICG) de 3,91.
En el año 2016, Ecuador alcanzó el puesto 91 entre 138
territorios. En el año 2015 Ecuador se encontró en el sitio 76 entre 140 países
(Wong, 2018). Actualmente Ecuador está forzosamente rezagado en el sector
financiera, en tecnología y administración comercial. En dichos pilares
Ecuador permanece más alejado del promedio regional. Los demás pilares que
disminuyen el grado de competitividad de la nación permanecen, la eficacia de
instituciones y la mala gestionen el mercado gremial (Cámara de Negocio de
Guayaquil, 2017).
Por lo cual la crisis en Ecuador, continúa afectando la
competitividad del país (Wong, 2018). Por aquello, es importante destacar las
debilidades analizadas por Carrillo (2017), que muestran las Pymes
ecuatorianas:
- Baja innovación de
productos y procesos
- Baja orientación
al comprador
- Baja orientación
al ingenio humano
- Bajo desarrollo
tecnológico
- Falta de capital
- Falta de control
de procesos
- Falta de
administración financiera
- Falta de sistemas
de mejoramiento
- Liderazgo sin
orientación a la innovación
- Reducido uso de
las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC)
- Organización
informal, carente o reducida
- Procesos
informales.
El valor de ejercer estrategias financieras en las tareas
diarias de la compañía y la dificultad gradual en la toma de elecciones
financieras, el ámbito de su administración empresarial, requieren de un óptimo
managment y un estudio de las colaboraciones existentes entre la planeación
financiera y la organización estratégica. En impacto las estrategias
financieras y la competitividad de las Pymes, es un asunto que todavía no
ha sido analizado de forma exhaustiva entre los estudiosos.
El objetivo importante de este artículo detectar las
perspectivas de la administración financiera, a través del análisis de las
estrategias financieras y su efecto en la postura competitiva en que se
desenvuelven las Pymes.
Desarrollo
La estrategia,
en la actualidad, representa la palabra más usada en el entorno de las
empresas, así como está presente, de manera exuberante, en la literatura
especializada, tanto en artículos de periódicos, capítulos de libros, libros e
inclusive en textos periodísticos (Nicolau, 2001) de esta forma, las
definiciones de estrategia son bastante varias como los estudiosos encontrados.
Sun Tzu, ensayado por el investigador Fernández, J. (2005), interrelaciona los
términos "batallón", "lote", "oponente" y
"comandante" implementando al mundo empresarial como: organización,
ambiente, competencia y jefe. Explica que "El triunfo de una compañía, así
como el triunfo militar, es dependiente de cuatro condiciones, según Sun Tzu:
objetivo común, actitud al ambiente, liderazgo capaz y flujo de información
eficiente."
La primera
visión corresponde a los definidos por (Ansoff, 1965; Quinn, 1991; Fernández,
2004; Córdova y Parra, 2009; Robines y Coulter, 2010). Agrupan sus definiciones
en la interrelación de la compañía con el ambiente que los circunda, y además
se refieren a que las estrategias tienen que estar dirigidas a gestionar
acciones y la oportuna toma de elecciones que mitiguen su entorno cambiante y
desequilibrado en que se desenvuelven. Su segunda visión se referencia al logro
de fines empresariales, que se incorporan a la tarea y la perspectiva.
Autores
relevantes como (Chandler, 2003; Münch y García, 2004; Francés, 2006; Serna,
2008; Koontz, Weihrich y Cannice, 2012). Ellos realizan alusión al que los
logros de los fines permiten un seguimiento de la cultura empresarial que sea
comunicado a cada una de las superficies que conforman la organización.
La tercera
visión enfoca a la estrategia, como los beneficios competitivos que puede
lograr una empresa con un funcionamiento correcto de su periodo operativo
(Porter, 1987, 2013; Mintzberg, 1995; Arroyo y Cerumen, 2003). Dichos
investigadores consideran que la adopción de un plan competitiva influye en el
triunfo o fracaso de las empresas promoviendo competencia entre organizaciones
del sector.
En nuestra
indagación es fundamental enunciar a Stevens, Loudon, Wrenn y Warren (2001),
Hill y Jones (2011), por dividir las estrategias por niveles: el corporativo,
la unidad estratégica de comercio (UEN) y el nivel servible.
A grado
corporativo, la formulación de la estrategia contiene la definición, evaluación
y selección de zonas de comercio en las que la compañía pretende competir. Las
estrategias se centran en este nivel para el incremento y permanencia de la
organización. En el grado de UEN, las organizaciones permanecen enfocadas en el
uso eficaz de sus recursos, ya que estas, se centran en cómo la organización
competir en los mercados fines.
Dentro del grado
operativo se enlaza la implementación de las habilidades en la aplicación de
estrategias empresariales, para obtener una virtud competitiva (Harrisson y
John, 2011; Stevens et al., 2001;Toledo, L., Campomar y Toledo, Gramo.,
2006).Las estrategias funcionales son el soporte de las estrategias en general
de la organización, entre estas las primordiales son: producción,
marketing, ingenio humano, comerciales, tecnologías de información y
comunicación (TIC), averiguación, desarrollo y novedad (I+D+i), y obviamente
las financieras, entre otras.
Estrategias
Financieras
Las estrategias
financieras “son elecciones financieras en planificación y control de elevado
grado; de suma trascendencia para la vida de la organización y determinantes para
la consecución de recursos y fines a extenso plazo.” (Perdomo, 2002, p. 35)
“Las estrategias financieras son la planeación de necesidades y usos de fondos
de una organización, para proveerse de recursos y poder ejercer los mismos en
objetivos rentables dentro del comercio.” (Rincón, Cherema y Burgos, 2005,
p.32).
Según el
creador Anzola (2002), las estrategias a continuar para la Pymes son:
buscar una libertad, que representa ser autónomo en cuanto a recursos
financieros hace referencia; ser apto para generar los suficientes
ingresos, también invertir en la compra activos fijos y resolver costos,
entre otros, y tener la función de pago a terceros a corto plazo, por medio del
funcionamiento adecuado de sus habilidades, para obtener una liquidez que les
ayude a resguardarlos pasivos solicitados por las mismas personas o
bien por los proveedores, y se forme suficiente rendimiento para validar su
incremento.
Las estrategias
financieras de las organizaciones deberán estar en correspondencia con la
táctica maestra que se haya decidido desde el proceso de organización
estratégica de la organización. Consecuentemente, cada táctica tendrá que
llevar el sello distintivo que le posibilite ayudar el cumplimiento de la
táctica general y con ello la tarea y las metas estratégicas.
Ahora bien,
cualquier persona que sea la táctica general de la compañía, a partir de la
perspectiva servible, la táctica financiera tendrá que comprender un grupo de
zonas clave que resultan del estudio estratégico que se haya llevado a cabo.
Como puntos
claves en la funcionalidad financiera, principalmente se señalan los próximos:
- Estudio
de la productividad de las inversiones y del grado de beneficios.
- Análisis
del circulante: liquidez y solvencia.
- Fondo
de rotación, estudio del equilibrio económico-financiero.
- Composición
financiera y grado general de adeudo, con estudio de las diferentes
fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de
retención y/o reparto de utilidades.
- Costos
financieros.
- Análisis
del peligro de los créditos concedidos a consumidores.
Dichos puntos
claves responden a las estrategias y/o políticas que a partir de la perspectiva
financiero deberán administrar el funcionamiento de la organización, las que
tengan la posibilidad de agruparse, dependiendo del impacto que se persiga con
estas, a extenso plazo y a corto plazo.
Las estrategias
financieras para el extenso plazo implican los puntos siguientes:
- Sobre
la inversión.
- Sobre
la composición financiera.
- Sobre
la retención y/o reparto de utilidades.
En lo que las
estrategias financieras para el corto plazo tienen que tener en cuenta los
puntos siguientes:
- Sobre
el capital de trabajo.
- Sobre
el financiamiento corriente.
- Sobre
la administración del efectivo.
Después se exponen
los fundamentos de todas estas estrategias financieras para el extenso y el
corto plazo respectivamente.
Fundamentos
de las estrategias financieras para el extenso plazo
a) Sobre la
inversión.
Como ya se ha
postulado, hay 4 tipos de tácticas: las ofensivas, las defensivas, de
reorientación y de supervivencia, por lo cual, para conceptualizar la táctica
que tendrá que continuar la organización sobre la inversión, resulta
imprescindible volver a analizar qué expone la táctica general del caso en
cuestión. De esta modalidad va a poder distinguirse alguna de las alternativas
siguientes:
- Crecimiento.
- Desinversión.
Principalmente,
si la compañía se sugiere un plan ofensivo o de reorientación, inclusive, a
veces defensiva, entonces es bastante posible que las elecciones sobre la
inversión apunten hacia el incremento. En esta situación, corresponde
determinar de qué modo resulta adecuado crecer, estando diferentes maneras en
medio de las que se resaltan los denominados aumento interno y externo.
El aumento interno
obedece a la necesidad de agrandar el comercio como resultado de que la demanda
ya es más grande que la oferta, o por el hecho de haber reconocido la
probabilidad de nuevos productos y/o servicios que demanden la ampliación de la
inversión de hoy, o simplemente pues los precios recientes están afectando la
competitividad del comercio. En dichos casos principalmente las elecciones se
debe tomarlas tomando en cuenta alternativas de aumento de los activos
existentes, o de reemplazo de dichos por otros más modernos y eficientes.
El aumento
externo se realiza siguiendo la táctica de remover participantes (generalmente
por medio de fusiones y/o adquisiciones horizontales, es decir, de la misma
naturaleza del comercio en cuestión), o como consecuencia de la necesidad de
borrar barreras con consumidores y proveedores intentando encontrar un más
grande control (en dichos casos por medio de fusiones y/o adquisiciones
verticales, es decir, de distinto naturaleza del comercio, sin embargo que
asegure la cadena de producción – repartición correspondiente).
Otra forma
obedece a la táctica de invertir los excedentes financieros de la manera más
rentable viable, por lo cual en dichos casos se opta por la diversificación de
la cartera de inversión disminuyendo de esta forma el peligro y en busca de
maximizar el rendimiento.
Una vez que la
táctica general muestra hacia la supervivencia, a veces tienen la posibilidad
de evaluarse estrategias financieras de no aumento e inclusive de desinversión,
es decir, resulta primordial en dichos casos medir fuerzas para conocer si
resulta viable el cumplimiento de la táctica general, manteniendo el grado de
activos de hoy, o si, por otro lado, habrá que evaluar la comercialización de
dichos o parte de dichos para poder hacer sobrevivir.
Ahora bien,
cualquier persona que sea la situación, incremento o desinversión, la selección
de la mejor opción tendrá que continuar el criterio de maximizar el costo de la
compañía, mejor dicho, la elección que se adopte tendrá que contribuir al
aumento de la riqueza de los dueños de la compañía, o en todo caso, a la menor
reducción del costo viable asociado al proceso de desinversión si fuera
primordial.
Para eso, la
literatura financiera reconoce que para la evaluación de la mejor elección
resulta elemental la implementación de una secuencia de aparatos que permiten
tomar las superiores elecciones. Dichos aparatos de evaluación financiera de
inversiones son: los que poseen presente el costo del dinero en la era, a
saber, el costo presente neto (VAN), la tasa interna de productividad (TIR), el
índice de productividad (IR) y el lapso de recuperación descontado (PRD); y los
que no piensan el costo del dinero en la era como son, la productividad
contable promedio (RCP) y el lapso de recuperación (PR).
Las herramientas
más exactas para la evaluación son esos que piensan el costo del dinero en la
era, y en dichos resulta aconsejable el trabajo del VAN, puesto que posibilita
conocer en cuanto se aumentará el costo de la organización de llevarse a cabo
el plan.
b)
Sobre la composición financiera
La definición de
la composición de financiamiento persistente de la compañía tendrá que
definirse en correspondencia con el resultado económico que esta sea capaz de
conseguir. En tal sentido, vale resaltar que las estrategias al respecto
apuntan de manera directa hacia el más grande o menor peligro financiero de la
organización, por lo cual, en la práctica, en muchas situaciones se adoptan
estrategias más o menos arriesgadas en dependencia del nivel de aversión al
peligro de los inversores y administradores, o sencillamente como resultado de
ocupaciones que conllevan al más grande o menor adeudo, es decir, no a priori o
hechas, sino resultantes.
Actualmente, las
organizaciones buscan economía de recursos aprovechando el financiamiento con
deuda al ser más económico y por estar su precio exento del pago del impuesto
sobre utilidades. No obstante, en el tamaño en que se incrementa el
financiamiento por deudas además aumenta el peligro financiero de la compañía
frente a la más grande posibilidad de incumplimiento de parte de esta frente a
sus acreedores.
De lo anterior
se infiere que no es tan sencilla la adopción de la elección referente a la
táctica a continuar con las fuentes de financiamiento permanentes de la
organización. Visiblemente, funcionar con financiamiento extraño es más
económico, sin embargo, con su aumento se incrementa el peligro y paralelamente
incrementan los denominados precios de insolvencia, debido a lo cual el ahorro
fiscal logrado por la utilización de deudas podría reducirse por el incremento
de los referidos precios de insolvencia.
Ahora bien, para
la definición de la composición financiera, los procedimientos que se emplean
son: Utilidad anterior a intereses e impuestos – utilidad por acción, Utilidad
previo a intereses e impuestos – productividad financiera, y el procedimiento
de las rentabilidades con base el flujo de efectivo. Desde dichos
procedimientos puede hallarse aquella composición financiera que, partiendo de
un resultado en operaciones u económico definido, puede ayudar a que la
compañía alcance el más grande resultado viable en términos de utilidad por
acción, productividad financiera o flujo independiente por peso invertido.
El criterio a
continuar para la definición de esta táctica financiera es el de conseguir el
más grande resultado por peso invertido, sea contable o en términos de flujo.
Se sugiere la utilización del procedimiento de las rentabilidades con base el
flujo de efectivo, en tanto coadyuva a la eficiencia además a partir del punto
de vista de la liquidez.
Si desde la
táctica con en interacción a la definición de la composición financiera de la
compañía, se consigue obtener más grande flujo de caja por peso invertido, el
triunfo que ello represente en términos de liquidez va a poder contribuir al
mejor manejo del resto de las estrategias funcionales, y con ello al de la
táctica maestra.
c)
Sobre la retención y/o reparto de utilidades
En la práctica,
las organizaciones definen su táctica de retención – reparto de utilidades
acorde a determinados puntos, entre los que tienen la posibilidad de
mencionarse: la probabilidad del ingreso a préstamos a extenso plazo para
financiar novedosas inversiones, la probabilidad de los dueños de conseguir más
grande retribución en una inversión elección, el mantenimiento del costo de las
actividades en los mercados financieros en la situación de las comunidades por
actividades, entre otros puntos.
La táctica con
interacción a la retención y/o reparto de utilidades está estrechamente
asociada a la de composición financiera, puesto que esta elección tiene un
efecto inmediato sobre el financiamiento persistente de la organización, y
produce consecuentemente, variaciones en la composición de las fuentes
permanentes.
Sobre esta base,
es fundamental reconocer que los procedimientos y criterios que tienen que
considerarse para la definición de esta táctica a partir de la perspectiva
cuantitativo son los mismos que se expusieron para la situación de la
composición financiera, aunque cualitativamente tengan la posibilidad de
evaluarse además los efectos que podrían tener los puntos involucrados con
anterioridad.
En otros
términos, la política debiera encaminarse a respetar aquella composición
financiera determinada como óptima, empero sin perder de vista que temporalmente
pudiera ser adecuado cualquier desvío de esta política o táctica general con el
objeto de lograr el financiamiento solicitado, o en ventaja de incrementar el
rendimiento deseado, o por conservar el costo de las ocupaciones.
La definición
referente a la retención y/o reparto de utilidades de la compañía habrá de
desarrollarse con sumo cuidado, procurando de no violentar la composición
financiera óptima ni las fronteras de liquidez requeridos para el común manejo
de la compañía, y, por ende, de sus fines estratégicos.
Fundamentos
de las estrategias financieras para el corto plazo
a)
Sobre el capital de trabajo
Como ya se ha
señalado, el capital de trabajo de la organización está formado por sus activos
circulantes o corrientes, entendiéndose por gestión del capital de trabajo a
las elecciones que implican la gestión eficiente de dichos, conjuntamente con
el financiamiento corriente o pasivo circulante. De aquí que, a partir de una
visión financiera, corresponde primeramente el establecimiento de las proporciones
que tendrá que tener la organización con en interacción a sus activos y pasivos
corrientes generalmente.
Las estrategias
financieras sobre el capital de trabajo de la compañía usualmente obedecen al
criterio de selección del axioma central de las finanzas modernas, a saber, la
relación peligro – rendimiento. En tal sentido, hay 3 estrategias primordiales:
agresiva, conservadora e intermedia.
La táctica
agresiva presupone un elevado peligro con el fin de conseguir el más grande
rendimiento viable. Supone que básicamente todos los activos circulantes se
financian con pasivos circulantes, manteniendo un capital de trabajo neto o
fondo de maniobra subjetivamente diminuto. Esta táctica presupone un elevado
peligro, al no poder confrontar las exigencias derivadas de los compromisos
financieros corrientes con esos recursos líquidos de la compañía, al mismo
tiempo se alcanza el más grande rendimiento total viable como resultado de que
dichos activos generadores de rendimientos más bajos son financiados al más
bajo precio.
Por su lado, la
táctica conservadora contempla un bajo peligro con el fin de operar de un modo
más relajado, sin presiones en relación con las exigencias de los acreedores.
Supone que los activos circulantes se financian con pasivos circulantes y
permanentes, manteniendo un elevado capital de trabajo neto o fondo de
maniobra. Esta táctica asegura el manejo de la compañía con liquidez, sin
embargo, lo anterior establece la reducción del rendimiento total como
resultado de que dichos activos generadores de rendimientos más bajos son
financiados a más grande precio derivado de la existencia de fuentes de
financiamiento permanentes.
La táctica
intermedia contempla recursos de ambas anteriores, intentando encontrar un
balance en la relación peligro – rendimiento, de tal forma que se garantice el
usual desempeño de la compañía con límites de liquidez aceptables, empero
intentando encontrar a la vez que la colaboración de fuentes permanentes que
propician lo anterior, no determine la existencia de precios excesivamente
elevados y con ello se logre conseguir un rendimiento total aceptable, es
decir, no tal elevado como con la táctica agresiva, empero no tan bajo como con
la conservadora.
La definición se
adopta en correspondencia con la exploración que se haga del funcionamiento de
la compañía a lo largo de periodos anteriores, de sus metas y proyecciones, del
comportamiento de los participantes y del sector, y del nivel de disposición al
peligro de sus administradores.
Los criterios
principalmente identificados para la definición de esta táctica son el capital
de trabajo neto y el motivo circulante.
b)
Sobre el financiamiento corriente
El
financiamiento corriente de la compañía, denominado el pasivo circulante, está
formado por fuentes espontáneas (cuentas y efectos por abonar, salarios,
sueldos, impuestos y otras retenciones derivadas del regular manejo de la
entidad), así como por fuentes bancarias y extrabancarias (representadas por
los créditos que reciben las organizaciones provenientes de bancos y de otras
organizaciones), reporta un precio financiero que en dependencia de la fuente
se muestra de manera explícita o no.
Las fuentes
espontáneas principalmente no muestran un precio financiero explícito; no
obstante, su implementación da a la compañía un financiamiento que de no
explotarse la obligaría a presentarse a fuentes que sí poseen un precio
financiero explícito.
Para una más
grande comprensión cabe señalar la situación de una cuenta por costear, que
aparentemente no posee un precio financiero, una vez que se paga (y más todavía
de manera anticipada), disminuye la liquidez y ordena a la dirección financiera
a reemplazar este financiamiento de alguna forma para conservar la táctica que
se haya adoptado con interacción al capital de trabajo. En este mismo caso,
principalmente no se estima que el financiamiento de proveedores, al diferir el
pago, se incrementa el peligro percibido por este y consecuentemente este
crecimiento del peligro se traduce de alguna forma, adoptando usualmente la
manera del crecimiento del costo.
Por su lado, las
fuentes bancarias muestran un precio explícito que no es más que el interés que
exigen estas instituciones por el financiamiento que proporcionan. Ahora bien,
no se trata únicamente del interés, sino que también resulta fundamental
evaluar otros precios colaterales como es la situación de las comisiones, y la
exigencia de saldos compensatorios que inmovilizan parte del financiamiento,
siendo elemental para la evaluación de estas fuentes el cálculo de la tasa
positiva que recoge el impacto de todos los precios asociados a su obtención.
Tal cual se
puede ver que la definición de cómo tendrá que financiarse la compañía en el
corto plazo responde a determinadas estrategias concretas, como es la situación
del aprovechamiento del descuento por rápido pago, del periodo de pagos que
resulte conveniente paralelamente a la táctica de capital de trabajo o si
estratégicamente conviene ir al financiamiento bancario o a una compañía
financiera de factoraje, explicando paralelamente por medio de qué opción
(línea de crédito u otra), y qué garantías comprometer para obtener el
financiamiento solicitado.
Al final cabe
resaltar que el criterio para la definición de las estrategias de
financiamiento corriente señala hacia la selección de esas fuentes que,
combinando correctamente la interacción peligro – rendimiento adoptado por la
organización en correspondencia con su táctica de capital de trabajo,
proporcione el menor precio financiero total.
c)
Sobre la administración del efectivo
Las elecciones
sobre el efectivo de la organización, son en enorme medida resultantes de los
puntos ya tratados con en interacción a la táctica sobre el capital de trabajo
de la compañía. No obstante, por su trascendencia el manejo, principalmente se
les trata de forma específica, resaltando en las políticas que deberán seguirse
con los componentes condicionantes de la liquidez de la compañía, a saber, los
inventarios, los cobros y los pagos. En tal sentido, las ocupaciones
primordiales con relación al efectivo son:
Minimizar el
inventario tanto como sea viable, cuidando continuamente no padecer pérdidas en
comercialización por escasez de materias primas y/o productos terminados.
Apresurar los
cobros tanto como sea viable sin utilizar técnicas bastante restrictivas para
no perder ventas futuras. Los descuentos por pagos de contado, si son
justificables económicamente, tienen la posibilidad de utilizarse para
conseguir este objetivo.
Retardar los
pagos tanto como sea viable, sin perjudicar la fama crediticia de la organización,
empero aprovechar cualquier descuento conveniente por rápido pago.
Los criterios
que se emplean para medir la efectividad de las ocupaciones similares a la
administración del efectivo son: el motivo inmediato o prueba ácida, el periodo
de caja y/o la rotación de caja, el periodo y/o la rotación de los cobros, el
periodo y/o la rotación de inventarios, así como el periodo y/o la rotación de
los pagos.
Entre las
herramientas que permiten el cumplimiento de la táctica para la administración
del efectivo está la planeación financiera, especialmente la implementación del
presupuesto de caja.
El trabajo del
presupuesto de caja posibilita conocer los excesos y/o deficiencias de efectivo
que se le tienen la posibilidad de exponer a la organización en el corto plazo,
desde lo que puede adoptar la elección apropiada que proporcione la más grande
eficiencia referente a la inversión del exceso o a la negociación de la mejor
opción para cubrir la deficiencia.
Las estrategias
financieras conforman 3 actividades primordiales que son: organización,
ejecución y control, únicas y de suma trascendencia para la seguridad y logro
de las metas de la Pymes (Besley y Brigham, 2009). Van Horne y Wachowicz Jr.
(2010), nos explican que la estrategia financiera alcanza 3 elecciones
principales que las organizaciones tienen que dar por sentado: las elecciones
de inversión, elecciones de financiamiento y reparto de dividendos.
La integración
óptima creará el costo primordial para maximizar a los accionistas. Las
estrategias financieras contribuyen, básicamente, a afrontar la incertidumbre y
a entablar la alineación precisa para un dominante desempeño. De igual forma,
dan la adopción pronosticada de las medidas y apoyos necesarios de consenso con
los cambios previstos en el ambiente; sobresalen de manera positiva en su
dirección y su control, al afirmar una idónea relación entre las metas y los
medios que permitan conseguir dichos objetivos; y, finalmente, facilitan la
conexión de ocupaciones con la utilización de magnitudes internas y externas
(Ferreiro y Espinosa, 2014).
Para evaluar si
las Pymes permanecen en equilibrio financiero, se requiere de relevantes
estudio alas Estados Financieros y los indicadores o causas financieras para
evaluar el manejo en cada una de las superficies funcionales y las UEN (Unidad
Estratégicas de Negocio). Dicen Besley y Brigham (2009), las causas
financieras permanecen planteadas para revelar los aspectos comparativamente
fuertes y débiles de una organización.
Llevando a cabo
una revisión de la literatura diversos autores concuerdan que es
fundamental el funcionamiento de la información financiera y no financiera,
como soporte a la toma de elecciones construyendo costo añadido en las
organizaciones, y constituyen el control de la administración y en dichos, los
indicadores o causas financieras (Kafury, 1986; Beltrán, 1998; Guajardo, 2002;
Pacheco, Castañeda y Caicedo, 2002; Anthony y Govindarajan, 2003; Chávez,
2005; David, 2008; Nava Rosillón, 2009;Ortiz, 2011;Reyes, 2011; Chapa,
Gámez, Ramírez y Treviño,2012; Ochoa y Saldivar, 2012; Ocampo, 2013; Gitman y
Zutter, 2012)
En finanzas,
ejemplificando, se aplican con mucha continuidad indicadores para el análisis
de la información comprendida en los estados financieros básicos. Según Pacheco
et al. (2002), Chapa et al. (2012), Gitman y Zutter (2012), las causas
financieras permanecen divididas en 6 equipos imprescindibles: liquidez,
actividad, apalancamiento, productividad, aumento y valuación; por su lado
Vélez y Dávila (2009), Ortiz (2011), Ochoa y Saldivar (2012), los indicadores
financieros son el cociente entre 2 categorías económicas registradas en los
estados financieros básicos con el objetivo de brindar información adicional de
la compañía.
Las causas
financieras logran dividirse en 4 equipos: causas de liquidez, de actividad, de
adeudo o apalancamiento y de productividad.
El estudio de
los indicadores o causas financieras, se fundamenta en los estados básicos
bajo NIIF (Normas Mundiales de Información Financiera) como son: el
Balance Gral., el Estado de Resultados, el Estado de Cambios en el Patrimonio,
el Estado de Flujos de Efectivo y las Notas a los estados financieros,
incluyendo un resumen de las políticas de contabilidad significativas(Ochoa y
Saldivar, 2012).Sin embargo, en nuestro medio, las Pymes no obtienen
todos los estados financieros, primordialmente los 3 últimos, por la
indagación hecha es por su grado de complicación y difícil aplicación, y
los mencionados estados son los que más contribuyen a la generación de
costo al estudio financiero, como parte integral de la planificación
financiera.
En la revisión
de la literatura de hoy sobre las finanzas contemporáneas se hace constancia de
forma persistente al nombrado objetivo financiero indispensable: la
construcción de costo organizacional. El compromiso de cada una de las
organizaciones es generar costo para los diferentes equipos de interés
vinculados a la empresa (stakeholders): accionistas (shareholders), empleados,
consumidores, proveedores, participantes, sociedad y el Estado (Manotas Duque
et al., 2000).
Son fundamental
y complejo las elecciones estratégicas que toman los gerentes en las Pymes, por
lo tanto, se involucra seleccionar el mejor escenario viable y tomar en cuenta
cada elección por tener predominación en los precios de capital, la postura de
liquidez y producir costo en la compañía.
El valor del
Managment Financiero Andoni (2006, p. 50), diferencian tres tipos de
empresarios:
1) empresarios
puros,
2) capitalistas
y
3) managers;
Destacando es en
los mercados de capitales en los cuales está la clave para describir el
incremento de la riqueza per cápita, el incremento y el incremento de una
sociedad.
El manager
financiero es el ejecutivo (Chief Financial Officer) cuya responsabilidad es la
planificación, la organización, la dirección y el control de la funcionalidad
financiera en una organización. Este debería tener la capacidad para elegir las
mejoras vías de acción.
En resumen, el
manager financiero toma elecciones con activos productivos que deben ser
adquiridos para optimización del comercio, la forma que tienen que ser
financiados y la manera en que la compañía debería gestionar sus recursos
(Weston y Brigham, 1994; Van Horne y Wachowicz, 2005; Fifield y Power, 2011).
Lo anterior
involucra las siguientes labores:
- El
representante financiero realiza la planificación financiera por medio de
la preparación de los presupuestos, el flujo de caja, el estudio del punto
de equilibrio, el balance general y estado de resultados pro-forma o
proyectados, y la decisión de la composición de activos y composición de
capital.
- Las
elecciones de financiamiento e inversión, sobre la base de la decisión de
la tasa óptima de aumento en ventas, debería contribuir a dictaminar sobre
las inversiones que tienen que desarrollarse y sobre la mejor manera de
financiarlas.
- La
organización financiera radica en la preparación del proyecto de cuentas
del balance y del estado de resultados, el diseño e implementación del
sistema de precios (costos unitarios estándar), el diseño e utilización
del sistema de información electrónica financiera, y la repartición y
asignación de funcionalidades al personal disponible.
- El
control financiero se hace básicamente por medio de la exploración de los
estados financieros, el cual se refiere al cálculo de causas o indicadores
para evaluar el desempeño pasado, presente y futuro de la organización,
transformando dicha información contable en una forma utilizable para el
control de la postura financiera corporativa y planear el futuro
incremento de los negocios.
- El
involucramiento con los mercados de dinero y de capital: cada una de las
organizaciones se relacionan con los mercados financieros, de los cuáles
se obtienen fondos y se negocian valores.
Competitividad
Empresarial
La
competitividad empresarial podría ser examinada desde diferentes enfoques
relevantes. Henrry Mintzberg (1997), afirma que la competitividad empresarial
es necesaria para conseguir los beneficios fundamentales para realizarse en el
mercado, por medio de estrategias dinámicas de buena administración y en
persistente habituación a los cambios organizacionales y adelantos en
tecnología y novedad.
Rubio y Aragón
(2002), Aragón y Rubio (2005, 2006), López, Méndez y Dones (2009), coinciden y
mantienen que la competitividad empresarial viene a ser la capacidad para
formar ventajas competitivas razonables, para generar bienes y servicios
construyendo costo, o para conducirse favorablemente frente a la competencia
con otra compañía, obteniendo beneficios y robusteciendo su presencia en los
mercados.
Por lo tanto,
tomando la definición de Aragón y Rubio (2006), la competitividad empresarial
es la función de una organización, el obtener una postura competitiva
conveniente que reconozca un manejo superiora los negocios de la competencia.
En nuestra
visión la competitividad empresarial es la perspectiva integral de una Pyme
para mantener y/o desarrollar su postura competitiva apoyada
en estrategias empresariales que generen costo, a un aumento de la eficiencia
productividad, en las capacidades internas y de administración, usando
correctamente los recursos, construyendo un ambiente cooperativo,
colaborativo y asociativo, definido por la zona y los consumidores gracias a
políticas de régimen inclusivas.
Metodología
La metodología
de nuestra indagación se muestra en dos partes:
- La
averiguación desarrollada es de tipo exploratorio debido a que se comprobó
información de distintas averiguaciones importantes al asunto de los
componentes de la competitividad en las Pymes. Y además es de tipo
detallado ya que su objeto es analizar y explicar los componentes de
competitividad y las estrategias financieras de las Pymes de Cuenca.
- El
presente análisis es además de tipo correlacional, según Hernández
Samperio, Fernández y Baptista (2010), dichos estudios “miden ambas o más
variantes que se pretende ver si permanecen o no relacionada”.
Las Pymes
comerciales en la ciudad de Cuenca, son 746 organizaciones de las cuales 491
organizaciones permanecen ubicadas en Cuenca según Rivadeneira (2018), y las
Pymes industriales son 40 organizaciones dentro de Cuenca (Zapata Yánez, 2018).
En esta investigación se desarrolla un muestreo no probabilístico, que se
define de esta forma: “se basa en el juicio persona del investigador más que en
la posibilidad de elegir recursos de muestra.” (Malhotra, 2004, p. 320)
Por lo tanto,
en base al muestreo de juicio, está constituida por los propietarios o
gerentes, directores financieros, o persona delegada de las finanzas de las
Pymes ubicadas en la provincia de Cuenca, donde se hizo las entrevistas y
encuestas con formularios, a un total de 6 empresas y además de la información
de la organización que nos dio para hacer una idónea averiguación; usando el
muestreo no probabilístico, debido a que la votación de los factores no
dependió de la posibilidad, sino de situaciones que accedieron realizar el
análisis, permanecen la ubicación geográfica de las Pymes y la sociabilidad de
los relacionados al dieron la información solicitada.
Teniendo presente
que la pequeña compañía es aquella que opera con un mínimo de 11 y un mayor de
50 empleados y su rango de activos fijos oscila entre 100.001 hasta los 750.000
dólares americanos y la mediana compañía es aquella que opera con un mínimo de
51 y un mayor de 199 empleados y su rango de activos fijos oscila entre 750.001
hasta los 4.000.000dólares americanos (Carrillo, 2017a).
Las
organizaciones analizadas en este trabajo, han estado constituidas por las
Pymes donde los empresarios y gerentes nos dieron información importante de su
ámbito empresarial y financiera.
Por lo tanto,
como menciona los estudiosos Carrillo y Sierra (2016), al presente, muchas
naciones están pasando períodos de crisis gracias a fuerzas económicas,
políticas, culturales, tecnológicos, y del medio ambiente, que no solo están
afectando a las economías, sino además a las organizaciones.
Para aquello las
Pymes tienen que enfrentar cambios externos y adecuar sus capacidades para
sobrevivir y crecer en el extenso plazo (Carrillo, 2017a). A su vez la
implementación de una escala multidimensional, que integre tanto variantes
cuantitativas como cualitativas, y que nos van a permitir una mejor precisión
del triunfo competitivo, en especial en las Pymes (Aragón y Rubio, 2005).
Para certificar
un elevado grado de seguridad en los resultados. Se creó un instrumento de
valoración cuantitativa matemática para cada magnitud y variable,
excepto los indicadores financieros y el Índice de Competitividad Global
(ICG), para ello poseemos el perfil competitivo en escala de Likert, que es una
medida que mide el nivel que el componente o variable ayuda al potencial
competitivo. Un costo de 1 significa que la variable coopera de manera
negativa al potencial competitivo y si el costo es de 5 coopera de manera
positiva a la competitividad.
Después se saca
las medias aritméticas de cada componente y se agrupan en las magnitudes para
después sacar un promedio de las estrategias financieras y sin embargo la
postura competitiva universal.
Finalmente poseemos
la media aritmética del potencial total se encontrará entre el intervalo de 1 y
5, indicando el extremo inferior que la compañía tiene bajo grado competitivo,
frente al costo de 5querepresenta una alta fortaleza competitiva.
Dimensiones
de las Estrategias Financieras
Las dimensiones
para valorar el manejo de las estrategias financieras (ver tabla 1 y tabla 2)
Tabla 1 Dimensión
Indicadores Financieros
|
Variables
|
Factores
|
|
Liquidez
|
Liquidez = Activo
C. / Pasivo C.
|
|
Prueba del ácido =
(Activo C. – Inventario) / Pasivo C.
|
|
Actividad
|
Rotación de Cartera
= Ventas / Cuentas por Cobrar
|
|
Rotación Activos
Fijos = Ventas / Activos Fijos
|
|
Rotación de Ventas
= Ventas / Activos Totales
|
|
Apalancamiento
|
Razón Deuda =
Pasivos Totales / Activos Totales
|
|
Razón Patrimonial =
Pasivos Totales / Patrimonio
|
|
Rentabilidad
|
Margen Bruto =
Utilidad Bruta / Ventas N.
|
|
Margen de utilidad
= Utilidad Neta / Ventas N.
|
|
ROA = Utilidad Neta
/ Activos Totales
|
|
ROE = Utilidad Neta
/ Patrimonio
|
Fuente: Tomado de Rincón et al. (2005), Palacín y Ramírez (2011),
Ortiz (2011), Chapa et al. (2012),
Ochoa y Saldivar (2012),
Gómez (2013), Brigham y Ehrhardt (2014), Saavedra (2016).
Tabla 2 Dimensión
Capacidades Financieras
|
Variables
|
Factores
|
|
Finanzas
|
Planeación
financiera de la empresa.
|
|
Equilibrio
financiero adecuado.
|
|
Sistema Financiero
y Contable.
|
|
Relaciones con
instituciones financieras.
|
|
Gestión de cartera
de clientes.
|
|
Estructura de
capital.
|
|
Productos de inversión
|
Fuente: Tomado de Restrepo y Vanegas (2015), Saavedra (2010, 2016),
Izquierdo, 2017.
Dimensiones
de Competitividad
Después de
verificar la literatura especializa Martínez y Álvarez (2006), Bernárdez
(2007), Porter (2008), Mora-Riapira, Vera-Colina y Melgarejo-Molina (2015),
Carrillo (2017a) y sobre todo el estudio llevado a cabo por Saavedra (2012,
2014, 2016) llamado Mapa de Competitividad del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) que se refiere a las diversas superficies funcionales y/o
índices de competitividad externos e internos en las organizaciones.
A lo largo de
los últimos años el Fondo Monetario Mundial (FMI) ha predeterminado
su indagación competitiva sobre el Índice de Competitividad Universal
(ICG), que nos posibilita evaluar los componentes que impulsan la
productividad y aumento en 137 territorios, obteniendo del estudio del
ámbito microeconómico y macroeconómico del territorio, por igual del grupo
de organismos, políticas y elementos que marcan los niveles de confort
económica en el corto y mediano plazo.
Se recibe de 2
fuentes que son la encuesta a 14000 ejecutivos de cada una de las economías
incluidas y de las fuentes de todo el mundo como: Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, Ciencia y Cultura, Banco Mundial,
Organización Universal de Trabajo (OIT), Organización de las Naciones
Unidas (ONU), Alianza Universal de Telecomunicaciones (UIT), entre otras.
Esta consta de 12 pilares según la tabla 3.
Tabla 3 Dimensión del
Índice de Competitividad Global
|
Variables
|
Factores
|
|
Requerimientos
básicos
|
Instituciones.
|
|
Infraestructura.
|
|
Entorno
Macroeconómico.
|
|
Salud y Educación
Primaria.
|
|
Potenciadores de
eficiencia
|
Educación y Entrenamiento.
|
|
Eficiencia en el
Mercado de Bienes.
|
|
Eficiencia en el
Mercado de Trabajo.
|
|
Desarrollo del
Mercado Financiero.
|
|
Disponibilidad
Tecnológica.
|
|
Tamaño del Mercado.
|
|
Factores de
innovación y sofisticación
|
Sofisticación en
los Negocios.
|
|
Innovación.
|
Fuente: Wong (2018a)
Michael Porter
identificó 5 fuerzas que están afectando la competencia en un sector y esto nos
da una interesante lente por medio de la cual tenemos la posibilidad de mirar a
participantes existentes y potenciales. (Ver tabla 4)
Tabla 4 Dimensión del
Sector Competitivo
|
Variables
|
Factores
|
|
Rivalidad entre
competidores
|
Grado de
concentración del sector.
|
|
Tasa de crecimiento
del sector.
|
|
Número de
competidores.
|
|
Grado de
diferenciación del producto/servicio.
|
|
Relación con
gobiernos nacionales y extranjeros.
|
|
Grado de
diversificación de productos.
|
|
Posibilidad de
alcanzar economías de escala.
|
|
Amenaza de
entrantes potenciales
|
Economías de
escala.
|
|
Costos para los
clientes por cambio.
|
|
Requerimientos de
capital.
|
|
Ventajas de costo o
calidad.
|
|
Acceso a canales de
distribución.
|
|
Políticas
gubernamentales restrictivas.
|
|
Know -how y curva
de aprendizaje.
|
|
Poder de
negociación de proveedores
|
Costo de cambio.
|
|
Diferenciación de
inputs.
|
|
Recursos
alternativos.
|
|
Concentración de proveedores.
|
|
Amenazas de
integración hacia adelante.
|
|
Número de
proveedores.
|
|
Información del
sector sobre proveedores.
|
|
Amenaza de
productos sustitutivos
|
Precio de los
substitutos.
|
|
Disponibilidad de
los substitutos.
|
|
Costos de cambio.
|
|
Lealtad de los
clientes.
|
|
Propensión de los
clientes a la substitución.
|
|
Relación
precio/prestación.
|
|
Poder de
negociación de clientes
|
Concentración de
clientes.
|
|
Número de clientes.
|
|
Volúmenes de
compra.
|
|
Información de los
clientes del sector.
|
|
Sensibilidad al
precio.
|
|
Diferenciación de
productos.
|
|
Posibilidad
integración hacia atrás del cliente.
|
|
Estimación del
grado atractivo del sector
|
Rivalidad entre
competidores.
|
|
Amenaza de
entrantes potenciales.
|
|
Poder de
negociación de los proveedores.
|
|
Amenaza de
productos sustitutivos.
|
|
Poder de
negociación de los clientes.
|
Fuente: Tomado de Porter (2008).
En la literatura
además está una pluralidad de propuestas sobre componentes críticos de triunfo,
que realizan dichos estudiosos (Vásquez, 2002; Aragón y Rubio, 2005a, 2005b;
Bernárdez, 2007; Tranquilidad Hernández, 2007; Sánchez Peinado, L., Sánchez
Peinado, E. y Escrivá Esteve, 2010; Roca Espinosa, García Pérez de Eslogan y
Duendes, 2016; Ibarra, González y Demuner, 2017; Ramírez-Galaviz, 2017).
Reflexionan, que
también de componentes como el mercado, tecnología y novedad, canales de
repartición, costo, marca, servicio al comprador, finanzas, producción,
sistemas de información, ingenio humano, permanencia en el tiempo de la
organización, calidad, gestión estratégica, habilidades directivas, es
fundamental que las organizaciones tienen que conseguir y coordinar sus
habilidades.
Pérez, Velazco y
Añez (2016), manifiestan que las habilidades internas se representan en el
talento humano, finanzas, tecnología e innovación con los cuales funciona la
organización, sus estrategias y procesos. Salazar y Romero (2006), sostienen
que la gerencia se encarga del proceso de que las estrategias sean ejecutadas
con eficiencia y efectividad conjuntamente con el personal correcto.
Nuestra
iniciativa de los componentes o variantes para medir el grado de competitividad
empresarial que las Pymes alcanzan, relacionadas con otras organizaciones son
los próximos (ver tabla 5).
Tabla 5 Dimensión de
Capacidades Internas
|
Variables
|
Factores
|
|
Gestión
|
Capacidad directiva
de los niveles altos y medios.
|
|
Conocimiento de la
dirección sobre el área de negocio.
|
|
Espíritu
emprendedor.
|
|
Habilidad para
trabajar en grupo.
|
|
Edad, formación y
tiempo en la empresa los directivos.
|
|
Habilidad directiva
para adoptar nuevas herramientas estratégicas.
|
|
Cultura de la
empresa.
|
|
Talento Humano
|
Planeación de
talento humano.
|
|
Análisis y
descriptor de puestos.
|
|
Relaciones
laborales y negociaciones colectivas.
|
|
Medición del
desempeño.
|
|
Servicios y
prestaciones.
|
|
Desarrollo y
planeación de carrera.
|
|
Ambiente laboral.
|
|
SI/N/TIC
|
Identificación de
necesidades de información.
|
|
Desarrollo de
aplicaciones informáticas.
|
|
Planificación y
adquisición de infraestructura.
|
|
Uso de las
telecomunicaciones.
|
|
Seguridad de los
datos y aplicaciones.
|
|
Conocimiento del
personal con respecto a las TIC.
|
|
Mantenimiento y
actualización de los equipos.
|
|
Marketing
|
Equilibrio de la
cartera de productos y/o servicios.
|
|
Base de datos de
consumidores, usuarios o clientes.
|
|
Diferenciación de
productos o servicios con respecto a los competidores.
|
|
Canales definidos
de comercialización.
|
|
Relaciones con los
clientes.
|
|
Eficacia en
actividades de publicidad y promoción.
|
|
Capacidad para
segmentar con éxito los mercados de la empresa.
|
|
Producción
|
Planeación del
sistema de producción.
|
|
Capacidad de
decisiones sobre el diseño de producto y procesos.
|
|
Habilidad en la
capacidad de producción.
|
|
Ubicación
estratégica de las instalaciones.
|
|
Estructura de la
distribución de la planta.
|
|
Estructura de
control de inventarios.
|
|
Administración de
la calidad total.
|
Fuente: Tomado de Sánchez Peinado et al. (2010), Saavedra (2014),
Mora-Riapira (2015), Pérez et al.
(2016), Rocca Espinoza et
al. (2016), Ibarra et al. (2017), Ramírez-Galaviz (2017).
Resultados
Se aplica la herramienta estadística de estudio de regresión
lineal, la cual tiene el objetivo de hallar qué las tácticas financieras si
tienden a ejercer más grande dominio sobre la competitividad de las Pymes.
Y = a + b*X donde,
a = es la ordenada en los principios, es la elevación a la
que la recta corta con el eje y,
b = es llamada pendiente que es la inclinación de la recta, o
sea el incremento que se produce en la variable Y una vez que la variable X
crece una unidad, x = es el predictor.
Sin embargo, primero debemos verificar la confiabilidad, y
para ello se aplicó el Alpha de Cronbach en las habilidades financieras se
tiene 0,844 y en el cual resaltan de más grande efecto observándose la
administración de cartera de consumidores, interacciones con instituciones
financieras y la composición de capital, después, se muestra un resumen de las
habilidades financieras en la tabla 6.
Tabla 6 Resumen de las
Capacidades Financieras
|
Indicadores
|
Media
|
Desviación estándar
|
|
Planeación
financiera de la empresa
|
2,830
|
0,753
|
|
Equilibrio
financiero adecuado
|
3,000
|
0,632
|
|
Sistema Financiero
y Contable
|
3,170
|
0,753
|
|
Relaciones con
instituciones financieras
|
3,500
|
0,548
|
|
Gestión de cartera
de clientes
|
3,830
|
0,408
|
|
Estructura de
capital
|
3,170
|
0,408
|
|
Productos de
inversión
|
2,830
|
0,753
|
Nota: La escala
utilizada de 1= Nada competitivo y 5 =Muy competitivo.
Fuente: Autores
Ahora, se
muestran los resultados de las estrategias financieras usadas por las Pymes
objeto de análisis en la tabla 7, está el resumen de los indicadores y las
capacidades financieras.
Tabla 7 Resumen de la
Estrategia Financiera
|
Indicadores
|
Media
|
Desviación estándar
|
|
Indicadores
Financieros
|
1,78
|
0,027
|
|
Capacidades
Financieras
|
3,21
|
0,437
|
|
Estrategia
Financiera
|
2,62
|
0,285
|
Fuente:
Elaboración basada en el software SPSS.
En lo cual
concierne a este componente de triunfo, se observa un promedio aritmético de
2,62 con una desviación estándar de 0,285 pudiendo localizar dentro del grado
moderado y dispersión normal con en relación a la media.
Repasando los
resultados, los gerentes o directivos de las Pymes, pertenecientes al sector
industrial, reflexionan que su grado en la utilización de táctica financiera es
medio.
Los efectos
sobre las habilidades internas dando a resaltar el efecto más relevante son el
marketing, producción y administración; para la confiabilidad se aplica el Alfa
de Cronbach y se exponen en la tabla 8.
Tabla 8 Resumen de la
Estrategia Financiera
|
Indicadores
|
Media
|
Desviación estándar
|
Alfa de Cronbach
|
|
Gestión
|
3,51
|
0,419
|
0,812
|
|
Talento
Humano
|
3,24
|
0,343
|
0,647
|
|
Sistema
de Información / Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (SI/NTIC)
|
2,89
|
0,341
|
0,762
|
|
Marketing
|
3,75
|
0,345
|
0,716
|
|
Producción
|
3,64
|
0,337
|
0,743
|
|
Capacidades
Internas
|
3,73
|
0,315
|
0,894
|
Nota: La escala utilizada de 1= Nada
competitivo y 5 =Muy competitivo.
Fuente: Elaboración
basada en el software SPSS.
Los resultados
encontrados en el área competitiva examinada por las 5 fuerzas de Porter, donde
se subraya el llamativo en el poder de negociación de los consumidores, la
amenaza de entrantes potenciales y amenaza de productos sustitutos. (Ver tabla
9).
Tabla
9
Resumen del Sector Competitivo
|
Indicadores
|
Media
|
Desviación estándar
|
Alfa de Cronbach
|
|
Rivalidad
entre competidores
|
3,14
|
0,264
|
0,278
|
|
Amenaza de
entrantes potenciales
|
3,26
|
0,376
|
0,769
|
|
Poder de
negociación de los proveedores
|
3,74
|
0,375
|
0,732
|
|
Amenaza de
productos sustitutivos
|
3,24
|
0,276
|
0,112
|
|
Poder de
negociación de los clientes
|
3,17
|
0,241
|
0,478
|
|
Posición
Competitiva del Sector
|
3,62
|
0,267
|
0,639
|
Nota: La escala utilizada de 1= Nada
competitivo y 5 =Muy competitivo.
Fuente: Elaboración
basada en el software SPSS.
Ahora
vamos a medir la correlación entre las estrategias financieras y la posición
competitiva competitividad aplicados a las Pymes estudiadas en el software SPSS
22. Estos factores de éxito obtuvieron una correlación alta, entre las
dimensiones según la tabla 10.
Tabla 10 Correlación
|
Indicadores
|
Media
|
Desviación estándar
|
Alfa de Cronbach
|
|
Posición Competitiva Global
|
Correlación de Pearson
|
1
|
0,872*
|
|
Sig. (bilateral)
N
|
6
|
0,0478
6
|
|
Estrategias Financieras ,822* 1
|
Correlación de Pearson
|
0,872*
|
1
|
|
|
Sig. (bilateral)
N
|
0,0478
6
|
6
|
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05
(2 colas).
Lo cual prueba
que las tácticas financieras son determinantes de la postura competitiva
universal (competitividad) con una correlación de Pearson de 0,872; o sea hay
una profunda interacción de ambas variantes y además se prueba que p (0,0478).
Conclusiones
- La
universal a continuar podría ser de un llamativo moderado de la
competitividad relacionadas con las estrategias financieras de las Pymes
ecuatorianas, en donde podría consistir en la identificación de
ocupaciones para explotar las oportunidades del sector, así como la
identificación de habilidades internas en relación con las finanzas que
sean sensibles a ser mejoradas.
- Las
estrategias financieras que se implementen en las Pymes, son un elemento
indispensable para conocer la forma de cómo permanecen compitiendo en la
zona y la utilización integral de las habilidades usadas, y su
administración; por consiguiente, de dichas estrategias dependerá si se
tiene o no triunfo empresarial.
- Otros
componentes que tienen la posibilidad de ser útiles para caracterizar esta
clase de organizaciones se relacionan con la marginación respecto a los
programas de apoyo, la inviabilidad para entrar a líneas de crédito
formales, la alta propensión del propietario al trabajo personal con
reducida capacidad de negociación, poca cultura tecnológica, y resistencia
a la integración de tecnología.
- Además,
en el caso de las PYMES se tienen la posibilidad de tomar presente la
obsolescencia recurrente de la maquinaria y los accesorios, la restringida
colaboración en los mercados, limitadas condiciones de estabilidad e
limpieza, escasez de personal calificado, mínima colaboración de los
programas de capacitación, y abasto deficiente de insumos que cumplan
ciertos estándares. Sin embargo, conviene reconocer la flexibilidad de los
procesos de producción y del personal, y la funcionalidad de las pequeñas
y medianas organizaciones para ajustarse a nuevos mercados.
- La
mezcla de todos los componentes anteriormente mencionados explica varias
de las razones usuales del cierre de pequeñas y medianas organizaciones,
en medio de las que resaltan: bajo grado educativo del equipo de
líderes, falta de planificación, escasez de capital y crédito,
tecnología obsoleta, falta de vivencia en el ramo, poca
capacitación profesional administrativa, escasez de personal
calificado, ámbito económico y social en continua “crisis”,
vulnerabilidad a fracasos y desastres del medio ambiente.
- La
Pyme que inicia en el sector, la primordial estrategia financiera más
urgente de mantener el control de es la de cartera, responsable del
otorgamiento, recaudo y control del crédito otorgado, y de los mismos
puntos del crédito recibido. Después, en el tamaño del aumento de la Pyme,
se le va dando más grande relevancia al estudio de la postura financiera
de la organización y a la consecución de fuentes de financiamiento a corto
plazo. Una vez que la Pyme va alcanzando enorme tamaño, la función del agente
financiero incluye la toma de elecciones sobre la compra de activos fijos,
obtención de los fondos necesarios para esa compra, y sobre las políticas
de repartición de dividendos para los accionistas de la corporación, o de
reinversión de las utilidades en el aumento de los negocios.
- Para
formular estrategias financieras, se necesita de un enorme entendimiento
de las operaciones del día a día de su organización y de la manera en que
se desarrollan los diversos negocios, en segundo sitio, sirve para diseñar
planes que ayudarán a implantar las metas a conseguir y para conseguir
este último objetivo se requiere tener información fidedigna para la toma
de elecciones.
- Para
que las Pymes sepan desarrollar una virtud competitiva, es primordial un
cambio en el ámbito económico-político, que perjudica la manera en que
dichas empresas distinguen los componentes de triunfo, que serían el
soporte para salir de la crisis, no solo en el mercado, sino además a
conformar su grado de competitividad adecuado.
Referencias
- Ansoff,
H.I. (1965). Corporate Strategy. New York:
McGraw Hill. Traducción (1976): La Estrategia de la Empresa. Universidad
de Navarra, Pamplona.
- Anthony,
R., y Govindarajan, V. (2003). Sistemas de control de gestión. 10ª
ed. Madrid: Mc Graw Hill. Anzola, S. (2002). Administración de pequeñas
empresas. 2ª ed. México D. F.: McGraw-Hill.
- Aragón,
S. A., y Rubio, B. A. (2005a). Factores explicativos del éxito
competitivo: el caso de las pymes del estado de Veracruz. Contaduría y
Administración, 16, 35-69.
- Aragón,
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