Resumen
El presente
documento investigativo, pretende concientizar al equipo de trabajo del
Departamento de Planificación de la empresa PACARSI S. A., sobre la importancia
de implementar una adecuada gestión de riesgos en sus proyectos. Para cumplir
con el objetivo, primero se debe asimilar que, durante el ciclo de vida de un
proyecto, siempre existirán posibles eventos adversos, que afectarán de manera
negativa el avance natural del mismo o positiva si se los sabe aprovechar. Por
ello, es necesario gestionarlos y tomar acciones para reducir su probabilidad
de ocurrencia o mitigar su impacto. Según lo antes mencionado, se realizó una
encuesta para conocer la situación o el estado del Departamento de
Planificación con respecto al manejo de las amenazas, los resultados indican
que no existe un correcto o apropiado análisis. Por último, se propone aplicar
las buenas prácticas de la guía PMBoK 6ta edición y se plantea una metodología
que el Departamento podrá adoptarla para atender los riesgos de una manera
idónea.
Palabras
clave: Gestión de riesgos; proyecto; impacto;
probabilidad.
Abstract
This
research document aims to make the work team of the Planning Department of the
company PACARSI S. A. aware of the importance of implementing adequate risk
management in their projects. To achieve the objective, it must first be
assimilated that, during the life cycle of a project, there will always be
possible adverse events, which will negatively affect its natural progress or
positively if they are taken advantage of. Therefore, it is necessary to manage
them and take actions to reduce their probability of occurrence or mitigate
their impact. As it was mentioned before, a survey was carried out to find out
the situation or the state of the Planning Department concerning the management
of threats, the results indicate that there is no correct or appropriate
analysis. Finally, it is proposed to apply the good practices of the PMBoK 6th
edition guide and a methodology that the Department can adopt to address the
risks appropriately.
Keywords:
Risk management; project; impact; probability.
Resumo
Este documento
de pesquisa visa conscientizar a equipe de trabalho do Departamento de
Planejamento da empresa PACARSI S. A. sobre a importância de implementar uma
gestão de risco adequada em seus projetos. Para cumprir o objetivo, deve-se
primeiro assimilar que, durante o ciclo de vida de um projeto, sempre haverá
possíveis eventos adversos, que afetarão negativamente seu andamento natural ou
positivamente se forem aproveitados. Portanto, é necessário gerenciá-los e
tomar medidas para reduzir sua probabilidade de ocorrência ou mitigar seu
impacto. Conforme mencionado acima, foi realizado um levantamento para conhecer
a situação ou o estado do Departamento de Planejamento no que diz respeito à
gestão de ameaças, os resultados indicam que não há uma análise correta ou
adequada. Por fim, propõe-se a aplicação das boas práticas do guia PMBoK 6ª
edição e propõe-se uma metodologia que o Departamento pode adotar para tratar
os riscos de forma adequada.
Palavras-chave:
Gestão de riscos; rascunho; impacto; probabilidade.
Introduccion
Un
proyecto se puede definir como una única iniciativa, con un principio y un
final, llevado a cabo por un grupo de personas para alcanzar las metas
establecidas, considerando parámetros de costo, plazo y calidad (Jeffrey K., 2015).
Mientras
el personal esté involucrado en las diferentes actividades del proyecto e
interactúen entre sí, se debe velar por un buen ambiente de trabajo y entregar
las herramientas necesarias para un mejor desempeño (León, 2020).
Bajo
este aspecto y dentro de una adecuada dirección de proyectos, un tema
importante, es analizar lo que pueda pasar durante el desarrollo normal de las
actividades, será más fácil mitigar la influencia negativa de los sucesos e
impulsar lo positivo a favor del proyecto, generando así un mejor ambiente
laboral. Entonces, se vuelve crucial el hecho de estudiar los riesgos dentro de
una correcta gestión del proyecto (León, 2020).
Por
otra parte, las organizaciones se han visto en la necesidad de actualizar sus
procesos industriales, metodologías o estrategias, de esta manera pretenden
estar a la vanguardia, siendo mejor que la competencia (Martínez & Pastor,
2018).
No
obstante, actualizar un proceso implica cambios, cambios que se convierten en
una fuente de riesgos, afectando las decisiones de las personas encargadas de
afrontar los problemas empresariales, inclinándolas a evitarlos; siendo, hasta
cierto punto una medida racional. Sin embargo, al no involucrarse en la mejora
de sus procesos, con resultados positivos, se enfrentan a un riesgo mayor, el
fracaso de la organización. Por esta razón, lo mejor es apelar a una
transformación coherente, pero con un adecuado procedimiento o modelo para
gestionar los riesgos (Verbano & Venturi, 2013).
Reforzando
la idea anterior, durante el ciclo de vida del proyecto, los riesgos son
inherentes a los proceso, al tener una gran cantidad de etapas con sus
iteraciones e interdependencias para crear un producto o servicio único, no
influye el hecho de que exista un proyecto similar, los eventos riesgosos
siempre se presentarán (Espinosa, Dias, & Salinas, 2012).
El
Departamento de Planificación de PACARSI S. A., desde hace varios años ejecuta
diferentes proyectos que nacen de una idea, propuesta o necesidad,
constantemente mejorando procesos productivos mediante la implementación de
nuevas tecnologías en la cadena productiva; sin embargo, una de las falencias
más importantes, inherentes a las tareas desarrolladas, es la falta de gestión
de los riesgos. Debido a ello, las amenazas se han materializado, afectando de
manera significativa al proyecto; ocasionando incluso, que se suspenda el
mismo. La afectación se manifestó sobre el alcance, costo o tiempo.
Gestionar
riesgos forma parte de la gestión de proyectos, tanto así que existe un área de
conocimiento propia para ello. Esta gestión puede ser vista como una ciencia
administrativa que aplica métodos científicos, con el único fin de evitar el
fracaso en un ambiente complejo y subjetivo, con un sinnúmero de variables,
permitiendo tomar las mejores decisiones basadas en datos (Mohamed,
Ali, & Tam, 2009).
Para
enfrentar las amenazas proactivamente; la organización, dentro de su
administración, debe contar con una metodología capaz de minimizar los riesgos,
con el objetivo de cumplir a cabalidad el resultado final, velar por los
intereses empresariales y de los clientes (Rudas, 2017).
Bajo
las consideraciones antes descritas, el objetivo del presente documento, es
utilizar como base, la guía de fundamentos para la dirección de proyectos PMBoK
(Project Management Body of Knowledge) 6ta edición, en aras de
proponer un marco de trabajo para la gestión de riesgos en ámbitos productivos,
aplicable a los proyectos del Departamento de Planificación de la empresa PACARSI
S. A., con ésta acción se pretende reducir la probabilidad de que un riesgo
negativo de alto impacto se materialice, y en caso de hacerlo, establecer la o
las estrategias a implementar para minimizar su efecto. Por otra parte, también
se pretende maximizar los beneficios resultantes de la materialización de un
riesgo positivo u oportunidad.
Referencial
teórico
Gestión
de proyectos y sus áreas de conocimiento.
Hoy
en día, las organizaciones emplean la gestión de proyectos para articular su
estrategia, mediante varias acciones o actividades, que la llevarán a conseguir
los objetivos planteados a mediano y largo plazo. Estas acciones, son
gestionadas a través de un marco de trabajo y gobernadas en conjunto por medio
de un portafolio de proyectos y/o programas. A la hora de entregar valor, la
madurez de una empresa, respecto a la gestión de proyectos, marca la diferencia
entre mostrar capacidad y no hacerlo. Definitivamente, éste enfoque es crucial
para cumplir los objetivos dentro del presupuesto, a tiempo, respetando el
alcance y reduciendo las fallas del proyecto. El PMI®
(Project Management Institute), en su encuesta anual
Pulse of the Profession® del 2020, evalúa la madurez mencionada
mediante métricas, siendo estas (Institute 3, 2020):
- Entregar
el proyecto acorde a los objetivos: 56% y 77%, para las empresas con un
bajo y alto nivel de madurez, respectivamente.
- Estar
dentro del
presupuesto: 46% con un nivel bajo vs el
67% con un alto nivel de madurez.
- Cumplir
a tiempo los objetivos y actividades: 39%
con un nivel bajo vs el 63% con un alto nivel de madurez.
- Corrupción
del alcance: 47% con un nivel bajo vs el 30%
con un alto nivel de madurez.
- Fallas
en los proyectos: 21% con un nivel
bajo vs el 11% con un alto nivel de madurez.
Se
presenta el resumen de lo expuesto:
Figura 1 ROI
de la Madurez.
Fuente: (Institute 3, 2020)
En
la mayoría de casos, una buena planificación lleva al éxito de un proyecto,
donde se definen con antelación el alcance, tiempo y costos, se asignan
responsabilidades y roles, con el único fin de alcanzar un objetivo determinado
o generar un producto específico. Por ello, es crucial enfocarse en una marco
de trabajo adecuado para gestionar los proyectos y que sea aplicado a lo largo
de su ciclo de vida (inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre) (Guevara, Bello, García, & Abuchar, 2017).
El
departamento de proyectos debe asumir el reto e innovar, generar valor a los
procesos organizativos o productivos, aceptar la responsabilidad de los cambios
realizados, ser visionarios, todo ello depende mucho de la experiencia del
grupo de trabajo para manejar las diferentes etapas transformacionales y sobre
todo la presión que se genera debido a esto, sin embargo; al aplicar una
metodología para gestionar el proyecto, de seguro la presión se libera, dando
paso a que los integrantes del grupo se sientan en mejores condiciones de
trabajo y puedan desarrollar aún más su potencial.
Ahora
bien, un proyecto es un trabajo temporal llevado a cabo para generar un
producto, servicio o resultado único (Inc, PMI, 2017).
También se lo define como un grupo de actividades que se relacionan y se
desarrollan para cumplir un objetivo específico en un margen de tiempo, con un
alcance y costos establecidos anticipadamente. Al cumplir con los objetivos
propuestos, dentro del alcance, respetando el costo definido y a tiempo, se
dice que el proyecto fue completado con éxito, a esto se suma la calidad y la
entera satisfacción de los interesados, entregando los beneficios para lo que
fue creado el proyecto (Siles & Mondelo, 2018).
Una
restricción es un factor o circunstancia que puede limitar las alternativas u
opciones de un proyecto o proceso, afectando su normal desempeño (Inc, PMI, 2004).
Los
gerentes de proyectos consideran trabajos exitosos a los entregados dentro de
lo proyectado. El tiempo, alcance y costos, son conocidos mundialmente como la
triple restricción o el triángulo de hierro de la gerencia de proyectos.
Cualquier desvío con respecto a un componente de la triple restricción, debe
ser tomado en cuenta, ya que son considerados como señales negativas y deben
ser corregidas o prevenidas (Saenz, 2012).
Para cumplir con los parámetros de la triple restricción, la organización,
planeación, dirección, recursos y control de todas las actividades, debe ser el
objetivo principal de la gestión de proyectos y de su director (Mazurkiewicz, 2018).
Aunque
hoy en día se sigue utilizando la triple restricción, últimamente se han
incorporado tres al análisis, conformando la llamada restricción extendida,
éstas son: la calidad, el riesgo y la satisfacción al cliente. De nada sirve
cumplir con el tiempo, costo y alcance, si el cliente no quedó satisfecho con
el producto final, con un entregable de baja calidad y sin haber considerado
los riesgos. El manejo de las restricciones extendidas en un proyecto, agrega
cierto grado de complejidad a las diferentes actividades; por ende, deben ser
tomadas en cuenta a su debido tiempo (Lledó, 2015).
Los
proyectos impulsan un cambio dentro de una organización, la lleva de un estado
a otro, alcanzando objetivos, creando valor en el negocio, entregando
beneficios cuantificables (tangibles o intangibles) a los interesados, todo
esto en respuesta a factores que afectan las operaciones normales o estrategias
de la institución, por ello el proyecto se convierte en el medio para generar
un cambio positivo (Inc, PMI, 2017).
De
esta manera, la dirección de proyectos va tomando importancia y la organización
depende de ella para que se ejecute un proyecto de manera eficiente y eficaz,
aplicando habilidades, conocimientos, técnicas y herramientas a las actividades
requeridas para cumplir con los objetivos planteados. Una correcta dirección
ayuda a: cumplir con los objetivos del negocio, ser predecible, ampliar la
posibilidad de éxito, entregar el producto idóneo a tiempo, solucionar
problemas e incidentes, actuar adecuadamente ante los riesgos, optimizar el uso
de recursos, entre otros. Por otro lado, una incorrecta dirección conduce a:
plazos incumplidos, sobrecostos, deficiencia en la calidad, repetir el trabajo
realizado, expansión descontrolada del proyecto, disminuye la reputación de la
institución, insatisfacción de los interesados y objetivos propuestos
incumplidos (Inc, PMI, 2017).
El
bajo nivel de madurez de una empresa con respecto a la ejecución de proyectos,
genera un bajo desempeño en el mismo, esto se traduce en una pérdida económica,
así lo menciona la encuesta anual del PMI®
(Institute 2, 2018): el 9.9% de
cada dólar es desperdiciado por un rendimiento pobre del proyecto. Este dato
debe estimular a las organizaciones a emplear prácticas comprobadas de
dirección de proyectos, con lo que lograrán incrementar el desempeño en su
ejecución y un mayor éxito.
La
gestión de proyectos es la encargada de administrar los diferentes procesos,
cada uno de ellos recibe entradas que vienen de un proceso anterior, manejan
sus propias herramientas y técnicas, y sus salidas son los entregables
generados. En las buenas prácticas de la guía PMBoK 6ta
edición, existen 49 procesos, agrupados en 5 grupos de procesos y 10 áreas de
conocimiento. Los grupos de procesos siguen cierta lógica para cumplir
objetivos específicos y son independientes de las fases del proyecto (conjunto
de actividades, relacionadas de manera lógica, que culminan en los
entregables). Los 5 grupos son (Inc, PMI, 2017):
Inicio: Definen el inicio formal del
proyecto, aprobación del sponsor y designación del director del proyecto.
Planificación: A través de estos
procesos se define el Plan para la Dirección del Proyecto, el cual cuenta con
planes subsidiarios como enunciado del alcance, cronograma, presupuesto,
comunicaciones, riesgos, recursos, adquisiciones, entre otros, lo cual permite
establecer las líneas base de alcance, tiempo y costo, constituyendo la triple
restricción de la gestión de proyectos.
Ejecución: Son los procesos que sirven
para ejecutar las actividades definidas en el plan de la dirección del proyecto
para cumplir y satisfacer los requisitos del proyecto.
Monitoreo y control: Son los procesos
necesarios para dar seguimiento, examinar y ajustar el progreso y desempeño del
proyecto, identificando las distintas áreas que requieren un cambio y
realizarlo a tiempo. Estos procesos se enfocan en definir los indicadores
necesarios para identificar desviaciones y establecer el estado de salud del
proyecto; así como, la información necesaria para comunicar a los interesados
estos indicadores
Cierre: son los procesos llevados a cabo
de una manera formal para cerrar o completar el proyecto, fase o contrato.
Las
10 áreas de conocimiento están definidas por sus respectivos requisitos y por
los términos de sus procesos, prácticas, entradas, herramientas, técnicas y
salidas, que forman parte de esa área y son utilizadas en la mayoría de
proyectos. Se lista cada área de conocimiento con una breve descripción (Inc, PMI, 2017):
Gestión de la integración del proyecto:
Se identifica, define, combina, unifica y coordina los procesos y actividades
de la dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos (inicio,
planificación, ejecución, monitoreo/control y cierre)
Gestión del alcance del proyecto: Son
los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incorpore, solamente el
trabajo necesario, para completarlo con éxito, ni más ni menos.
Gestión del cronograma del proyecto: Son
los procesos requeridos para finalizar el proyecto en los plazos establecidos.
Gestión de los costos del proyecto: Son
los procesos para planificar, estimar, financiar, presupuestar, obtener
financiamiento, controlar y gestionar, para que el proyecto concluya dentro de
los costos estipulados
Gestión de la calidad del proyecto: Son
los procesos donde se incluye una política de calidad en la institución para
planificar, gestionar y controlar los requisitos de calidad del proyecto y el
producto, satisfaciendo a los interesados.
Gestión de los recursos del proyecto:
Son los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos para el
término exitoso del proyecto.
Gestión de las comunicaciones del
proyecto: Son los procesos requeridos para asegurar que la recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo,
control y el destino final de la información sean oportunos y adecuados.
Gestión de los riesgos del proyecto: Son
los procesos necesarios para una correcta planificación de la gestión de
riesgos, identificación, análisis, planes de acción, implementación de la
respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto
Gestión de las adquisiciones del
proyecto: Son los procesos necesarios para la compra o adquisición de los
productos o servicios requeridos, externos al proyecto, pero necesarios para
cumplir con sus actividades.
Gestión de los interesados del proyecto:
Son los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden ser afectados o afectan al proyecto, analizando sus
expectativas y su impacto en el mismo, con esa evaluación se puede gestionar
eficientemente su participación, pudiendo tomar mejores decisiones y que no se
interrumpa la ejecución normal de las tareas o actividades.
La
relación existente entre los grupos de procesos de la gestión del proyecto y
las áreas del conocimiento, todos ellos propuestos en el PMBoK en su 6ta
edición, se presenta en la figura siguiente:
Figura 2 Grupo
de procesos y áreas del conocimiento de la dirección de proyectos según el
PMBoK.
Fuente: (Inc, PMI, 2017)
Con
este preámbulo y teniendo en cuenta que la empresa PACARSI S. A. apunta a
encontrar una metodología para gestionar riesgos, se va a profundizar el
estudio en el área de conocimiento referente a la gestión de los riesgos del
proyecto.
Dentro
del ámbito empresarial el riesgo es inherente, por ello los profesionales de la
organización deben ser capaces de identificarlo, evaluarlo y responder al
evento de una manera correcta. No existe el riesgo cero, pero se lo puede
minimizar, si se logra identificar las amenazas existentes en el proyecto y si
se trabaja para mantenerlos dentro de los límites establecidos (Soler,
Varela, Oñate, & Naranjo, 2018).
Por
otro lado, existen tres factores determinantes en la actitud de los
involucrados frente al riesgo, siendo estos (Gordillo & Acuña, 2018):
Apetito al riesgo, para recibir un
beneficio ¿Qué nivel de riesgo se está dispuesto a aceptar?
Tolerancia al riesgo, según la capacidad
¿Qué nivel de riesgo se puedo asumir?
Umbral de riesgo, determina el límite
entre lo aceptable e inaceptable.
La
gestión de riesgos es la base del manejo de proyectos, existe una cantidad
considerable de ellos, que pueden desviar cualquier proceso, desde eventos
naturales hasta interferencia política, disputas con proveedores y la falta de
mano de obra. En fin, factores internos o externos que inciden en el avance
del proyecto y su producto final. Por ello, estos factores no son predecibles
por completo, pero los posibles daños son mitigables por medio de una adecuada
gestión de riesgos (Institute 1, 2015).
Se
debe actuar con proactividad para diligenciar los riesgos, debe ser un proceso
continuo desde el inicio del proyecto, manteniéndolo a lo largo del ciclo de
vida del mismo. Por esta razón, se debe estandarizar una apropiada gestión y
garantizar que sean identificados y evaluados, estableciendo un plan de acción
para responder a cada uno, individualmente (VMEdu, 2016).
El
objetivo principal de una correcta gestión de riesgos, es incrementar la
probabilidad y/o el impacto de riesgos positivos y disminuir la probabilidad
y/o impacto de los negativos, mejorando la posibilidad de éxito. Los procesos
de gestión de riesgos, según el PMBoK, son (Inc, PMI, 2017):
Planificar la gestión: Definir cómo se
realizan las actividades de la gestión de riesgos del proyecto.
Identificación: Identificar los riesgos
individuales, las posibles fuentes y registrar sus características.
Análisis cualitativo: Se evalúa la
probabilidad de ocurrencia e impacto de cada riesgo, se los prioriza y analiza
para tomar acciones posteriores.
Análisis cuantitativo: Analiza el efecto
combinado de los riesgos identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre
el objetivo general del proyecto, de una forma numérica.
Planificar la respuesta: Se desarrolla
estrategias y opciones para enfrentar el riesgo general y los individuales.
Implementar la respuesta: Se implementa
planes de acción a los riesgos identificados.
Monitoreo: Monitorear la implementación
de los planes de acción a los riesgos, seguimiento de los ya identificados,
evaluar su gestión y descubrir nuevas amenazas.
Además,
se debe estudiar el tipo de proyecto para adaptar dicha gestión, cada proyecto
es único y es conveniente considerar los criterios de aplicabilidad (Inc, PMI, 2017):
Tamaño del proyecto: De acuerdo al
alcance, costos y duración ¿Se requiere un enfoque a detalle sobre la gestión
de riesgos? O ¿Se puede aplicar una gestión simplificada de riesgos?
Complejidad del proyecto: De acuerdo a
la complejidad ¿Se requiere un sólido enfoque hacia los riesgos? O ¿Se puede
aplicar un proceso reducido de análisis al tener un proyecto sencillo?
Importancia del proyecto: Desde el punto
de vista estratégico ¿Es importante implementar el proyecto? ¿Las oportunidades
que generará el proyecto son significativas e innovadoras para aceptar el
aumento del nivel de riesgo?
Enfoque de desarrollo: ¿El análisis de
riesgos se puede seguir secuencialmente y en forma iterativa al tener un proyecto
en cascada? O ¿El riesgo puede ser analizado al inicio de cada iteración y
durante la ejecución, al ser un proyecto con un enfoque ágil?
Ahora
bien, existen dos conceptos importantes y es necesario aclararlos, complejidad
e incertidumbre. Para entender el concepto sobre la complejidad, se aclara la
diferencia entre complejo y complicado, normalmente se tiende a confundir estas
dos palabras (Cañas, 2015). Un conjunto de elementos que
se correlacionan entre sí y responden al entorno, forman un sistema complejo (Hayek, 1967).
Un
sistema complejo no responde a un sistema centralizado o a una sola unidad de
procesamiento, la respuesta del sistema responde a elementos que no se originan
de una entidad central. Un sistema es complicado cuando todo su procesamiento
está basado en una unidad central, pero se requiere de una gran cantidad de
información y análisis para entenderlo y gestionarlo. A manera de ejemplo, un
computador es un elemento complicado, mientras que el cuerpo humano es complejo
(Cañas, 2015).
Con
respecto a la incertidumbre, no es posible conocer de manera absoluta las
consecuencias de las decisiones tomadas; por lo cual, no será posible predecir
todos los resultados de lo elegido sobre un proyecto. En ocasiones, no existe
una base objetiva en la cual anclarse para el análisis del riesgo, sobre todo
la imposibilidad de estudiar la relación costo-beneficio; en definitiva, no se
podrá aplicar ninguna técnica de control (Cañas, 2015).
No
todos los proyectos que una empresa pueda emprender tienen la misma
complejidad, desde un punto de vista de optimización de recursos, evaluar ese
grado de complejidad ayudará a utilizar los recursos absolutamente necesarios
en cada situación, con el objetivo de mejorar el rendimiento en temas de tiempo
y costo. Un proyecto con un bajo grado de complejidad, no requiere un análisis
a profundidad sobre los riesgos, mientras que un proyecto con un alto grado de
complejidad, requiere un análisis minucioso de riesgos y una gran cantidad de
recursos para abordarlo. El tiempo que la organización se tome en evaluar el
grado de complejidad de cada proyecto, no será un tiempo desperdiciado, será
muy productivo y servirá para reorganizar los recursos disponibles y/o
asignados al desarrollo de las actividades requeridas para el cumplimiento de
objetivos del proyecto.
Metodología
La
presente investigación tuvo un diseño no experimental, debido a que no se
incidió en las variables de estudio, se aplicó un enfoque mixto
cuali-cuantitativo para cumplir con el objetivo planteado; cualitativo en razón
de la recolección de información para desarrollar el marco teórico y
cuantitativo por la adquisición e interpretación de datos referente a la
situación de la empresa con respecto al manejo y/o gestión de riesgos de los
proyectos ejecutados.
Para
definir el alcance de la investigación, se utilizó un estudio
descriptivo-explicativo, donde se describió de una manera secuencial, paso a
paso, cómo se determinó la metodología para una correcta gestión de riesgos y
se explicó las razones que llevan a fundamentar lo realizado en la parte
técnica, de evaluación y determinación de dicha gestión.
Además,
se aplicó el método inductivo, que llevó a estudiar al Departamento de
Planificación de la empresa y definir el estado del mismo con respecto al
manejo de riesgos. Al analizar los resultados de la información obtenida, se
empleó el método analítico, que permitió descubrir lo requerido para proponer
una metodología adecuada y aplicable, según las recomendaciones de la guía
PMBoK 6ta
edición.
Con
respecto a las técnicas de recolección de la información, se aplicó una
encuesta a las personas involucradas en los proyectos con relación a su
perspectiva y al grado de conocimientos sobre los riesgos y su manejo.
Como
instrumento de recolección de datos, se desarrolló un cuestionario dirigido a
los miembros del Departamento de Planificación y a un integrante de Producción.
El
universo de estudio fue una población finita, en este caso, 8 personas,
divididas de la siguiente manera: 7 del Departamento de Planificación de
PACARSI S. A. y 1 del Departamento de Producción. Por lo antes mencionado, el
tratamiento no fue muestral, fue un censo.
Metodología
utilizada para conocer si existe gestión de riesgos en el Departamento de
Proyectos.
En
primera instancia, es necesario conocer la situación del departamento de
planificación de la empresa con respecto al manejo de riesgos y el interés que
muestran los integrantes del equipo de trabajo para implementar una nueva
metodología de su gestión en base a las buenas prácticas recomendadas por el
PMI®.
Para
ello, se aplicó una encuesta mediante un cuestionario de trece preguntas,
divididas en 3 grupos para cumplir con el objetivo antes descrito:
Las preguntas 1 y 2, ayudan al
encuestado a realizar una retrospectiva sobre los riesgos más significativos
que se han materializado y los impactos de mayor incidencia.
Las preguntas de la 3 a la 9, ayudan al
encuestado a reconocer su entorno y a definir la existencia o no, de una
gestión de riesgos.
Las preguntas de la 10 a la 13, ayudan
al encuestado a determinar su propio interés y disposición para aceptar la
implementación de una metodología adecuada para la gestión de riesgos dentro
del Departamento de Planificación.
Resultados
Análisis
de las encuestas
La
encuesta se dividió en tres grupos de interés. En los siguientes párrafos se
analizará cada uno de ellos, enfatizando sus respuestas más relevantes.
Primer
grupo de preguntas. Riesgos e impactos.
Se determinó que los riesgos más
significativos son: diseños inadecuados 26%, demora en entrega de equipos 26%,
falta de experiencia del personal 13% y falta de comunicación entre
involucrados 9%.
Figura 3 ¿Cuáles son los
riesgos más comunes?
Fuente: Elaboración propia
También se determinó que los impactos
más significativos son: resultados no esperados 29%, demora en entregar el
proyecto 24%, mayor costo 24% y demora en la ejecución de tareas o se repite
las actividades 9%.
Figura 4 ¿Cuáles son los
impactos más significativos?
Fuente: Elaboración propia
Los
miembros del equipo van tomando conciencia y se dan cuenta que con tan solo dos
preguntas se puedo identificar riesgos e impactos relevantes que estuvieron en
el entorno, pero no se los identificaba con claridad
Segundo
grupo de preguntas. Gestión de riesgos
La pregunta es clara y se enfoca en la
identificación previa de los riesgos u oportunidades, se puede observar que el
34% del equipo menciona que existe una identificación previa, el 33% indica que
parcialmente, el 22% dice que no y el 11% que se busca resultados positivos.
El análisis muestra que menos de la mitad conoce que se identifica los riesgos,
mientras que el resto no está seguro de ello.
Figura 5 ¿Se identifica
los riesgos u oportunidades en la fase de planeación del proyecto?
Fuente: Elaboración propia
Al priorizar los riesgos se muestra una
duda marcada debido a que el 75% piensa que sí, pero de una manera informal y
el 25% restante dice que no, lo que indica que el equipo no tiene claro lo que
significa la priorización de riesgos o no conoce cómo hacerlo.
Figura 6 ¿Se prioriza
riesgos con algún tipo de análisis?
Fuente: Elaboración propia
Al planificar la respuesta al riesgo, la
duda es mayor, por cuanto el 88% responde que se lo hace parcialmente. Al
responder parcialmente, la pregunta sería, ¿Cuánto se planifica?, simplemente
no existe una correcta metodología para planificar dicha respuesta.
Figura 7 ¿Se planifica
respuestas a riesgos conocidos?
Fuente: Elaboración propia
Se desea conocer qué
acciones toma el equipo si el riesgo se materializa, el 38% menciona que recién
en ese momento analizan las opciones que se tiene para afrontarlo. El análisis
indica que, al no tener una correcta identificación de riesgos, no se tendrá
una adecuada respuesta o acción cuando el riesgo se presenta.
Figura 8 Si el riesgo se
convierte en un problema ¿Cómo lo afrontan?
Fuente: Elaboración propia
Tercer
grupo de preguntas. Interés y disposición del equipo de trabajo para
implementar una nueva metodología dirigida a gestionar riesgos
Con respecto a que,
si existe o no información dentro del departamento, sobre gestión de riesgos,
la respuesta es contundente, el 75% indica que no existe, mientras que el 25%
indica que parcialmente, nuevamente se tiene una ambigüedad con el 25% de los
encuestados.
Figura 9 ¿Existe
información sobre la gestión de riesgos en proyectos?
Fuente: Elaboración propia
La siguiente pregunta sirve para
determinar el interés de implementar una adecuada gestión de riesgos, a la cual
el 100% de los encuestados, responde que sí.
Figura 10 ¿Piensa que es
importante implementar una adecuada gestión de riesgos?
Fuente: Elaboración propia
La última pregunta analizada, muestra
que es factible implementar una metodología y gestionar riesgos, nuevamente la
respuesta es contundente, el 100% de los encuestados, responde que sí.
Figura 11 ¿Estima
conveniente y factible implementar una metodología para la gestión de riesgos?
Fuente: Elaboración propia
Luego
del análisis de las preguntas claves del cuestionario, se determina que el Departamento
de Planificación de la empresa PACARSI S. A. requiere una adecuada gestión de
riesgos dentro de sus proyectos y que los miembros del equipo de trabajo están
dispuestos a implementarla.
Discusión
Mediante
esta investigación se plantea una metodología para gestionar los riesgos de los
proyectos desarrollados por el Departamento de Planificación de PACARSI S. A.,
con el objetivo de generar una cultura de uso generalizado y que sea aplicada
en todos los proyectos que se planifiquen en el futuro, conscientes de que será
una mejora sustancial para la gestión del proyecto. Todo ello basado en las
buenas prácticas de la guía PmBok 6ta edición.
Gestión
de riesgos
Todo
proyecto, al ser un emprendimiento único y con grados de dificultad diferentes,
son riesgosos. Los riesgos tienen el potencial de desviar el plan trazado en
cualquier fase del ciclo de vida del proyecto, por lo que deben ser
identificados y gestionados efectivamente, cumpliendo con éxito los objetivos
propuestos. Esto demuestra que una adecuada gestión de riesgos va directamente
relacionada con el éxito del proyecto (Inc, PMI, 2017).
Acorde
a lo propuesto por el PMI® en su PMBOK 6ta edición, el
proceso para la gestión de riesgos es el propuesto en la siguiente figura:
Figura 12 Propuesta,
gestión de riesgos para la empresa PACARSI S. A.
Fuente: Elaboración propia
Identificación
de los riesgos
Analizar
el proyecto desde varios puntos de vista para determinar los posibles riesgos y
documentarlos con sus características, obteniendo el beneficio de conocerlos y
anticiparse a los eventos (Inc, PMI, 2017). Se plantea reuniones con los
miembros del equipo y con expertos para aplicar la lluvia de ideas, listando
los riesgos internos y externos para luego procesar esa información en los
pasos siguientes. Dentro de los ítems de la Tabla 1 se encuentra: el “ID” donde
se asigna un código, en “Enunciado del riesgo” se describe sus características
(causa, riesgo y efecto), en la “Categoría” se define si es interno o externo y
en el “Tipo” si es negativo o positivo para el proyecto.
Tabla 1 Registro de
riesgos
|
REGISTRO DE RIESGOS DEL
PROYECTO
|
|
ID
|
Enunciado del riesgo
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Categoría
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Tipo
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RIE-01
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RIE-02
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Fuente:
Elaboración propia
Análisis
cualitativo
Se
evalúa cada riesgo identificado mediante la probabilidad de ocurrencia e
impacto, con esta acción se busca priorizarlos para conocer cuáles son los de
mayor importancia o incidencia. En la Tabla 2 se muestra la escala para medir
la probabilidad de ocurrencia según la metodología propuesta.
Tabla 2 Probabilidad de ocurrencia
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Probabilidad de Ocurrencia
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Valor
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Ocurrencia
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%
Probabilidad
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1
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Muy Baja Probabilidad
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X<10%
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2
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Baja
Probabilidad
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10%<X<35%
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3
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Media
Probabilidad
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35%<X<65%
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4
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Alta
Probabilidad
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65%<X<90%
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5
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Muy Alta Probabilidad
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X>90%
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Fuente: Elaboración
propia
Mientras
que en la Tabla 3 se evalúa el nivel de impacto de cada riesgo en el caso de su
materialización.
Tabla 3 Nivel de impacto
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Nivel de Impacto
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Valor
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Nivel
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Impacto
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1
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Muy Bajo
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Consecuencias casi imperceptibles
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2
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Bajo
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Consecuencias mínimas
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|
3
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Medio
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Mediano impacto
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4
|
Alto
|
Impacto considerable
|
|
5
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Muy Alto
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Consecuencias desastrosas
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Fuente: Elaboración propia
Al
evaluar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada riesgo, se tabula
esa información y se combina estos dos parámetros en una matriz cualitativa
(Probabilidad x Impacto), obteniendo como resultado un valor cuantificable que
permite priorizar los riesgos de acuerdo a una medida baja (entre 1 y 5), media
(entre 6 y 10) y alta prioridad (entre 12 y 25) Tabla 4.
Tabla 4 Matriz
probabilidad vs impacto
Fuente: Elaboración propia
Análisis
cuantitativo
Mediante
el análisis cualitativo de cada riesgo, se puede proyectar el posible efecto de
cada riesgo si se presentara o materializará, por ello se va a tomar en cuenta
la probabilidad en %, el impacto en la unidad monetaria por día ($) y el número
de días de afección de cada riesgo, se multiplica estos 3 valores, obteniendo
el impacto económico, como se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5 Análisis cuantitativo de riesgos
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ANALSIS CUATITATIVO
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Probabilidad %
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Impacto ($ por Día)
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Impacto (Días)
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Impacto (Días)
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X<10% (1)
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20
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# Días
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= Prob [%] * Imp por día [$] * # Días
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10%<X<35% (2)
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40
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# Días
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= Prob [%] * Imp por día [$] * # Días
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35%<X<65% (3)
|
100
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# Días
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= Prob [%] * Imp por día [$] * # Días
|
|
65%<X<90% (4)
|
150
|
# Días
|
= Prob [%] * Imp por día [$] * # Días
|
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X>90% (5)
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250
|
# Días
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= Prob [%] * Imp por día [$] * # Días
|
Fuente: Elaboración
propia
Planificar
respuesta al riesgo
Con
todo el análisis anterior, se puede definir con claridad que riesgo tiene una
mayor probabilidad de ocurrencia y un alto impacto, a esos posibles eventos se
les va a tomar mayor interés y se aplicará los planes de acción
correspondientes según se identifique la estrategia: transferir, mitigar,
aceptar o escalar.
Mediante
la transferencia, se pasa el plan de acción a una persona u organización ajena
al equipo de trabajo para que implemente el plan de acción.
Para
mitigar, el equipo de trabajo implementa planes de acción que permitan reducir
la probabilidad de ocurrencia o disminuir el impacto.
Al
escalar, el equipo de trabajo lleva a un nivel superior el riesgo (Ej: la
Dirección Ejecutiva) debido a que no puede ser solucionado de manera interna o
por un tercero.
Por
último, se acepta el posible evento, debido a que no se pueden implementar
planes de acción o simplemente se decidió aceptarlo al tener la capacidad
económica para ello. En el diagrama de flujo, se puede observar la secuencia de
actividades para planificar la respuesta al riesgo.
Figura 13
Diagrama de flujo para la respuesta a los riesgos
Fuente: Elaboración propia
En
la Tabla 6 se presenta la matriz para recopilar la información sobres los
eventos riesgosos, las acciones de respuesta y la estrategia que se aplicará a
cada acción. Además, incluye al responsable del plan de acción, quien se
encargará de ponerlo en operación para enfrentar el riesgo de manera óptima.
Tabla 6 Tabulación
sobre la respuesta a los riesgos
Fuente: Elaboración propia
Implementar
las respuestas a los riesgos
Al
encontrar las acciones y definir las estrategias a seguir, es hora de su implementación,
para que cumplan con su objetivo, que es el minimizar la probabilidad de
ocurrencia o mitigar el impacto de un riesgo identificado. El responsable
asignado será el encargado de actuar sobre las acciones y dejarlas operativas
lo antes posible. Inclusive, antes que inicie la fase de ejecución del
proyecto.
Monitorear
los riesgos
Para
monitorear los riesgos, el responsable del plan de acción será el encargado de
gestionarlos y definirá el procedimiento para ello, incluyendo intervalos de
tiempo de monitoreo y control en la fase de ejecución. Hará un seguimiento y
evaluará los planes de acción implementados, verificando su estado y tabulando
los resultados. En definitiva, es el encargado, de que el estudio del riesgo
surta efecto y cumpla con su objetivo.
Conclusiones
Las
herramientas de consulta dieron sus resultados, mostraron que en la empresa PACARSI
S. A. no existe una consciencia definida sobre el manejo de los riesgos, por lo
que no existe la cultura de gestionarlos. Además, se los maneja de una manera
intuitiva, basada en la experiencia de los miembros del equipo de trabajo y no
aplicando una metodología que les permita ver el verdadero efecto o impacto que
causarían si se hicieran presentes.
En
definitiva, es necesario implementar la metodología propuesta para gestionar de
una manera adecuada los riesgos, realizando un análisis correcto para
implementar los planes de acción convenientes para cada caso. Todo ello, en
aras de cumplir a cabalidad y con éxito el proyecto.
Financiamiento
No monetario.
Agradecimiento
A la Unidad
Académica de Posgrados de la Universidad Católica de Cuenca por permitir el
desarrollo y el fomento de la investigación.
Referencias
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