Resumen
Con el objetivo
de mejorar los servicios que brinda el taller Servicar, sus condiciones físicas
de instalaciones y equipo, y con ello generar una cultura de calidad en el
trabajo, el taller Servicar de la ciudad de Cuenca es detectado como un área de
oportunidad. Como iniciativa de solución para mejorar sus servicios e
infraestructura, se implementó el sistema de gestión de calidad 5S, una técnica
de trabajo que crea un cambio en la conducta de los trabajadores, basada en 5
puntos: eliminar, ordenar y limpiar, reforzado con estandarizar y mantener.
En el desarrollo
de este artículo se demuestra que el aprendizaje de la metodología 5S modifica
el comportamiento, el ambiente de trabajo de un departamento y/o organización,
proporciona el trabajo en equipo para mejorar la comunicación, incrementar la
motivación del personal y facilitar el cumplimiento de los objetivos
establecidos, logrando como principales resultados: implantar orden y limpieza;
minimizar la búsqueda de herramienta, de insumos y una ganancia de área en el
taller.
Palabras
clave: Conducta; aprendizaje; metodología 5S; motivación
del personal; objetivos.
Abstract
In
order to improve the services offered by the Servicar workshop, its physical
conditions of facilities and equipment, and thereby generate a culture of
quality at work, the Servicar workshop in the city of Cuenca is detected as an
area of opportunity. As a solution initiative to improve its services and
infrastructure, the 5S quality management system was implemented, a work
technique that creates a change in the behavior of workers, based on 5 points:
eliminate, order and clean, reinforced with standardize and keep.
In
the development of this article it is shown that learning the 5S methodology
modifies behavior, the work environment of a department and / or organization,
provides teamwork to improve communication, increase staff motivation and
facilitate compliance. of the established objectives, achieving as main
results: implement order and cleanliness; minimize the search for tools,
supplies and an area gain in the workshop.
Keywords:
Behavior; learning; 5S methodology; staff motivation; objectives
Resumo
A fim de
melhorar os serviços prestados pela oficina Servicar, suas condições físicas de
instalações e equipamentos e, assim, gerar uma cultura de qualidade no
trabalho, a oficina Servicar na cidade de Cuenca é detectada como uma área de
oportunidade. Como iniciativa de solução para melhorar seus serviços e
infraestrutura, foi implantado o sistema de gestão da qualidade 5S, técnica de
trabalho que cria uma mudança no comportamento dos trabalhadores, baseada em 5
pontos: eliminar, ordenar e limpar, reforçado pela padronização e manutenção.
No
desenvolvimento deste artigo mostra-se que aprender a metodologia 5S modifica o
comportamento, o ambiente de trabalho de um departamento e/ou organização,
proporciona o trabalho em equipe para melhorar a comunicação, aumentar a
motivação da equipe e facilitar o cumprimento dos objetivos estabelecidos,
alcançando como principais resultados : estabelecer ordem e limpeza; minimizar
a busca por ferramentas, insumos e ganho de área na oficina.
Palavras-chave:
Conduta; Aprendendo; metodologia 5S; motivação da equipe; Objetivos.
Introduccion
Según (Aldavert, 2016) en donde se
maneja que la introducción de una nueva gestión de calidad empieza por los
puestos de trabajo, determinando que cada uno de los colaboradores de la empresa
son responsables de sugerir y emplear mejoras en sus tareas diarias. La
metodología está orientada en variar el comportamiento, haciendo que los
individuos sean menos reactivos y mucho más proactivos, reconociendo
dificultades y brindando resoluciones, dando como resultados actividades
mayormente productivas.
Bajo este parámetro funciona el
método de organización de trabajo Lean Manufacturing, centrado en las
optimizaciones continuas de los sistemas productivos, erradicando actividades
que enlentezcan la producción. Existen diversas herramientas que son parte del
Lean Manufacturing, no obstante, en el presente proyecto se enfocará
exclusivamente en una de ellas, la metodología 5S (Rajadell, 2010).
Según (Herrera, 2018), la
metodología 5S puede contribuir con una empresa, manteniendo estándares de
compromiso, como el cumplimiento de normas BPM, en donde mediante las
auditorias correspondientes se pueden observar cambios en los seguimientos y
obtención de información para la detección de anomalías en infraestructura o
problemas en el orden y clasificación de materiales, con el correspondiente
aseo de equipos en el área.
Las 5S son un instrumento
mundialmente conocido, diseñadas originalmente en las empresas de Japón, debido
a su impacto positivo tanto en la gestión de calidad en las organizaciones como
en el personal que la desarrollan; el método está centrado en potencializar el
aprendizaje de los colaboradores en una empresa, gracias a su dinamismo y
simplicidad por efectuar variaciones y optimizaciones con el propósito de
experimentar e instruirse con ellas (Vidal, Lorente, & Aldavert, 2016)
Las 5S están direccionadas a
cumplir determinadas variaciones inmediatas y de forma dinámica, con una visión
a largo plazo, en la que intervienen de forma activa todos los individuos de
una empresa para conjeturar e implementar optimizaciones. Es preciso la
colaboración e implicación de cada uno de los departamentos o áreas que posea
la empresa, y principalmente la directiva y gerencia para obtener mejores resultados.
En base a todo lo mencionado con
anterioridad, las 5S son reconocidas como una de las mejores actividades
coordinadas, con un nivel de funcionalidad bastante efectivo, esto a causa de
que se encuentra vinculada con la optimización de los procedimientos de
productividad y calidad, además de factores como la seguridad y ambiente
laboral; con efectos rápidos y un bajo costo de aplicación. Otro punto a
destacar es que, a pesar de tener gran reconocimiento, la metodología no es
implementada formalmente en las industrias, y son muchas las organizaciones que
emplean sus bases sin estar al tanto de ella (Sierra & Beltrán, 2017)
El taller mecánico, objeto de
investigación del presente proyecto, localizado en la ciudad de Cuenca,
dedicado al mantenimiento preventivo y correctivo, y especializados en
transmisiones automáticas para cualquier modelo de vehículo. El taller cumple a
cabalidad con todas las regulaciones de seguridad tales como: extintores,
zapatos punta de acero, botiquín; sin embargo, no posee orden y limpieza para
poder tener una mejor atención y operatividad en el desarrollo de las
actividades.
Hoy en día resulta relevante para
toda clase de taller mecánico mantener el orden y la limpieza en el lugar de
trabajo, si no se consigue disponer de eso es una problemática que puede
traspasarse a la calidad e imagen del mismo.
Trabajar en su puesto de trabajo
con desorden y suciedad puede originar numerosos accidentes, golpes, caídas,
daños en maquinaria o materiales. Esto se produce por la incorrecta ubicación
de materiales o por la acumulación de material sobrante o de desperdicio. En
base a ello es importante mencionar también que el taller mecánico no posee
rotulación de áreas, ni existen líneas de tráfico vehicular y peatonal.
Obtener de forma innata, por parte
de los colaboradores, esta disciplina de orden y limpieza para optimizar la
condición laboral y crear un entorno grato para una producción más eficiente se
torna cada vez más complicado. Es por ello que resulta indispensable una
metodología que logre cambiar el comportamiento de los colaboradores.
Concluyendo que el sector automotriz de la ciudad de Cuenca apremia la
implementación de las 5S, debido a que se desea producir una variación real,
tanto en la limpieza como en la organización del taller y a su vez en la
conducta de los empleados.
Metodología
La metodología de las 5S favorece a
la eliminación de focos de suciedad y desorganización, reconociendo su origen y
eliminándola, consiguiendo como resultado sectores laborales limpios y
ordenados (Cabrera, 2019), haciendo notorios datos importantes en relación a
los procedimientos de autoevaluación en los distintos niveles organizacionales
(Faulí Marín, Ruano Casado, Latorre Gómez, & Ballestar Tarín, 2017). En la
siguiente figura se presenta la aplicación de la metodología 5s:
Figura 1 Etapas de la
metodología 5s
Fuente: El Autor
Etapas de la metodología 5S
Seiri: Eliminar
Radica en dividir el área de trabajo en segmentos mayormente
manejables y fácil de reconocer para cualquiera de los colaboradores que formen
parte de la organización (Ramos, 2016).
La “S”
significa: clasificación, separación y eliminación, de los puestos laborales,
los materiales, productos y documentación innecesarios; manteniendo únicamente
lo indispensable para la empresa.
Seiton:
Ordenar
Este
procedimiento ayuda a deshacerse de aquellos elementos innecesarios, donde
también se tiene que establecer normas para su correspondiente orden. Estas
disposiciones deben ser facilitadas a todas las personas involucradas, para su
deseada mejora. No deben involucrarse elementos o aspectos que no correspondan,
en base a la norma establecida (Villegas, 2016).
Seiso: Limpiar.
Inspección
del área para el reconocimiento de los defectos y erradicarlos, en pocas
palabras para anticipar problemas. Su implementación comprende:
Mantener los elementos en
condiciones apropiadas, lo que presume restablecer los elementos faltantes
(documentación, partes de máquinas, entre otros), prepararlos para utilizarlos
de forma eficaz (reubicación, ajustes, acoplamiento, entre otros) y recuperar
aquellos que no funcionan (utensilios, entre otros) (Carreras, M. R.; Garcia,
L.S., 2016).
La limpieza
es la primera clase de inspección que se efectúa en los materiales o equipos,
de ahí su trascendencia. Si durante los procedimientos de limpieza se
identifica cierta desorganización, se tiene que reconocer los motivos
fundamentales para definir el accionar corrector que se estime oportuno (Villacreses & Castro, 2016).
Seiketsu:
Estandarizar.
La estandarización
está relacionada y radica en realizar de las tres etapas previamente
mencionadas un hábito constante. En otros términos, conservar un entorno
laboral, herramientas y equipos: clasificados, en orden y limpios. En este
proceso de estandarización cada operador debe conocer sus funciones y
obligaciones. Conjuntamente con la inserción de los mejores métodos y técnicas
para conseguir el accionar individual de cada colaborador de la empresa (Carreras, M. R.; Garcia, L.S., 2016)
Shitsuke: Mantener
Shitsuke,
la última etapa puede interpretarse como disciplina o normalización, la misma
tiene como objetivo el desarrollo de un medio de trasformación de labores y
hábitos en el proceso de uso de técnicas estandarizadas a través de prácticas
que se encuentren adecuadamente normalizadas. La idea es promover una cultura
de autocontrol en todas las personas que forman parte de una empresa para que
se construya un entorno de disciplina de manera independiente, lo que garantiza
conservar de manera extensa la metodología de las 5s (Carreras, M. R.; Garcia,
L.S., 2016)
Estrategias
de implementación
Para poder alcanzar los objetivos propuestos en el presente
trabajo y además poder comprobar la hipótesis establecida, se ha seguido la
metodología de implementación del sistema de gestión 5S de calidad. Con el
objetivo de conocer la situación del taller de mecánica se aplicó la primera
estrategia, el elemento sorpresa, el cual consistió en: durante un día normal
de trabajo se tomaron fotografías de las diferentes áreas, para tener evidencia
que revelara el orden y la limpieza.
Resultados
Área del taller
En lo que respecta al área del taller mecánico, se encuentra
actualmente estructurado en un área de 400 m2. El taller es
completamente desorganizado, habiendo piezas fuera de lugar y desaseo, esto
entorpece el proceso y provoca una demora al momento de realizar cualquier
actividad.
Figura 2 Área del taller
Fuente: El Autor
Características mecánicas
El área del taller mecánico, en la actualidad, posee 4
trabajadores, uno es el jefe y propietario, otro es el técnico especializado en
la reparación de trasmisiones automáticas y dos son ayudantes técnicos, quienes
responden a los mantenimientos del taller. Las principales reparaciones que
efectúa el taller son: mantenimiento preventivo, correctivo y reparación de
transmisión automática.
Plano del taller
El taller mecánico para realizar los mantenimientos consta de un
área total de 400 m2, donde no se encuentran identificadas las
diferentes áreas. En la figura 2 se muestra detallada toda el área del taller
sin ninguna diferenciación de las mismas.
Figura 3 Plano del taller actual
Fuente: El Autor
Como segunda estrategia se citó a los 4 integrantes del taller, en
la reunión se proyectó las fotografías de la primera estrategia, con el
objetivo de establecer el primer paso del aprendizaje organizacional, al
señalar la importancia que tiene la aplicación de la metodología del sistema
de gestión 5S de calidad.
Como tercera estrategia se realizó en conjunto con el Jefe de
Taller y Propietario de la identificación de áreas del taller para poder tener
una mejor visión de cómo está el proceso de trabajo.
Finalmente, en la cuarta estrategia se realizó el comparativo con
la ayuda de fotografías del antes y después obteniendo lo siguiente:
Ganancia de espacios (obtenidos por la disminución de consumibles
e inventarios), se midieron los espacios que se generaron por la remoción de
elementos que se reacomodaron.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos tanto en el
diagnóstico como en la aplicación de la metodología 5S.
En esta primera etapa todo el personal se comprometió con la
implementación del sistema 5S. Así, se establecieron las siguientes metas:
Tabla
1 Establecidas las metas
|
Concepto
|
Tiempo
|
|
Seiri: Eliminar
|
No mayor a 15 días hábiles en todas las áreas
|
|
Seiton:
Ordenar
|
No mayor a 15 días hábiles en todas las áreas
|
|
Seiso: Limpiar.
|
No mayor a 10 días hábiles en todas las áreas
|
|
Seiketsu:
Estandarizar.
|
Permanente en todas las áreas del taller
|
|
Shitsuke: Mantener
|
Permanente en todas las áreas del taller
|
Fuente: El Autor
También se hizo una evaluación mediante fotos (primera
estrategia), para conocer la situación real del departamento antes de
implementar el sistema de las 5S.
|
|
|
|
Paredes
de ingreso del Taller
|
Depòsito
de los aceites usados
|
|
|
|
|
Cuarto
de Transmisión Automáticas
|
Oficina/Administracion
|
|
|
|
|
Bodega
|
Bahía
de Trabajo
|
Figura 4
Situación real de áreas del taller
Fuente:
El Autor
Como
se observa en la figura 4, se realizó una visita sorpresa al taller y se
observa que los principales problemas que presenta en todas las áreas es el
desorden y limpieza. En el recorrido por las instalaciones del taller se
encontraron las siguientes evidencias:
La
bahía del taller mecánico no presenta ningún tipo de organización, existen una
gran acumulación de objetos obsoletos alrededor de todo el lugar por lo que
falta de espacio se aprecia a simple vista.
No
existe orden en las áreas de la bodega y cuarto de transmisión automática,
encontrando una gran cantidad de objetos innecesarios, nada tiene un lugar
específico para ser colocados y no todas las cosas se encuentran a simple
vista, esta es la causa al momento de necesitar algún insumo o herramienta es
difícil la ubicación de la misma, esto afecta a la productividad del taller.
Encuesta – visita
en el taller Servicar – herramienta 5s
La
encuesta fue realizada a las personas que laboran en el taller obteniendo los
siguientes resultados por cada etapa de la metología 5s
|
Evaluación
|
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
Muy
mal
|
Mal
|
Regular
|
Bueno
|
Excelente
|
|
SEIRI ELIMINAR
|
¿Cómo
califica la ubicación de sus herramientas de trabajo?
|
¿Cómo
califica la distribución de su área de trabajo?
|
¿Cómo
es el grado de calificación de las herramientas, materiales y equipos en su
lugar de trabajo?
|
¿Cómo
califica la capacidad para distinguir lo necesario e innecesario en su lugar
de trabajo?
|
|
Máximo
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
Puntuación
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
% TOTAL
|
40%
|
40%
|
40%
|
40%
|
Figura 5
Sieri - Eliminar
Fuente:
El Autor
La figura 5 muestra que en la primera etapa se
obtuvo una menor ponderación de 4 obteniendo un resultado de Malo, que representa
un 40% del cumplimiento, es decir que pocas veces los elementos son eliminados
en las diferentes áreas lo cual ocasiona basura.
|
Evaluación
|
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
Muy mal
|
Mal
|
Regular
|
Bueno
|
Excelente
|
|
SEITON
ORDENAR
|
¿Cómo
califica el orden en general de su lugar de trabajo?
|
¿Cómo
califica la facilidad con la que encuentra usted sus herramientas de trabajo?
|
¿Cuándo
usted termina de utilizar una herramienta, la devuelve al lugar designado?
|
¿Cómo
es el nivel de estandarización (guía) para el orden de las herramientas,
materiales y equipos en su lugar de trabajo?
|
|
Máximo
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
Puntuación
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
% TOTAL
|
20%
|
20%
|
20%
|
20%
|
Figura 6
Seiton - Ordenar
Fuente:
El Autor
La figura 6 muestra que en la segunda etapa se
obtuvo la mínima ponderación de 2 obteniendo un resultado de Muy malo, que
representa un 20% del cumplimiento, es decir que disponen de elementos
innecesarios en el taller y no existe orden en las diferentes áreas del taller.
|
Evaluación
|
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
Muy mal
|
Mal
|
Regular
|
Bueno
|
Excelente
|
|
SEISO
LIMPIAR
|
¿Cómo
califica la limpieza de su lugar de trabajo?
|
¿Cómo
califica la separación de residuos en su lugar de trabajo?
|
¿Cómo
es el mantenimiento que se realiza a herramientas, maquinaria y equipos en su
lugar de trabajo? (Tenga en cuenta, calidad y periodicidad)
|
|
Máximo
|
10
|
10
|
10
|
|
Puntuación
|
2
|
2
|
2
|
|
% TOTAL
|
20%
|
20%
|
20%
|
Figura 7
Seiso - Limpiar
Fuente:
El Autor
La figura 7 muestra que en la tercera etapa se
obtuvo la mínima ponderación de 2 obteniendo un resultado de Muy malo, que representa
un 20% del cumplimiento, es decir que en lo absoluto se limpia las
instalaciones del taller y no se mantiene los elementos en condiciones
apropiadas.
|
Evaluación
|
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
Muy
mal
|
Mal
|
Regular
|
Bueno
|
Excelente
|
|
SEIKETSU
ESTANDARIZAR
|
¿Cómo
califica la señalización para ubicar sus herramientas de trabajo?
|
¿Existe
señalización y delimitación de las áreas de trabajo, maquinaria, equipos y
herramientas?
|
¿Existe
un método o guía para el orden de los equipos y herramientas en su lugar de
trabajo?
|
¿Existe
un método o guía para seleccionar y clasificar los equipos y herramientas en
su lugar de trabajo?
|
|
Máximo
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
Puntuación
|
4
|
4
|
4
|
4
|
|
% TOTAL
|
40%
|
40%
|
40%
|
40%
|
|
|
|
|
|
|
Figura 8
Seiketsu – Estandarizar
Fuente:
El Autor
La figura 8 muestra que en la cuarta etapa se
obtuvo una menor ponderación de 4 obteniendo un resultado de Malo, que
representa un 20% del cumplimiento, es decir que no se encuentra estandarizado
su entorno laboral, herramientas y equipos: clasificados, en orden y limpios.
|
Evaluación
|
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
Muy mal
|
Mal
|
Regular
|
Bueno
|
Excelente
|
|
SHITSUKE
MANTENER
|
¿Cómo
es el seguimiento realizado a la clasificación de materiales y equipos en su
lugar de trabajo?
|
¿Cómo
es el seguimiento realizado al orden de materiales y equipos en su lugar de
trabajo
|
¿Cómo
es el seguimiento realizado a la limpieza de materiales y equipos en su lugar
de trabajo?
|
|
Máximo
|
10
|
10
|
10
|
|
Puntuación
|
2
|
2
|
2
|
|
% TOTAL
|
20%
|
20%
|
20%
|
Figura 9
Shitsuke - Mantener
Fuente:
El Autor
La figura 9 muestra que en la quinta etapa
se obtuvo la mínima ponderación de 2, obteniendo un resultado de Muy
malo, que representa un 20% del cumplimiento, es decir que no hay el desarrollo
de un medio de trasformación de labores y hábitos en el proceso de uso de
técnicas estandarizadas a través de prácticas.
En la Tabla 2 se puede observar el resumen de
los resultados obtenidos en la visita al taller mecánico. La puntuación máxima
en cada etapa es de 10 puntos, sin embargo, los resultados no fueron los
esperados obteniendo una puntuación de Muy malo y Malo.
Tabla 2 Resumen
de resultados de la inspección inicial 5S
|
Concepto
|
Seiri
Eliminar
|
Seiton Ordenar
|
Seiso Limpiar
|
Seiketsu Estandarizar
|
Shitsuke
Mantener
|
|
Máximo
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
Puntuación
|
4
|
2
|
2
|
4
|
2
|
|
% TOTAL
|
40%
|
20%
|
20%
|
40%
|
20%
|
|
Evaluación
|
|
2
|
4
|
6
|
8
|
10
|
|
Muy mal
|
Mal
|
Regular
|
Bueno
|
Excelente
|
Figura
10 Resumen de resultados de la inspección inicial
5S
Fuente:
El Autor
La figura 10 muestra que al aplicar el cuadro
de auditoría 5S establecido para este proyecto es posible observar que el nivel
de esta estrategia en el departamento resultó bajo, obteniendo la máxima
puntuación (40% de cumplimiento); la limpieza y orden son los puntos más bajos
de la puntuación.
Discusión
Exposición informativa
Se necesita llevar a cabo una cultura de mejoramiento constante,
el cual lo lleva a adoptar ciertas estrategias para alcanzar las metas
propuestas, llegando a implementar un sistema con un control de calidad.
Para que lo anterior sea posible, es necesario ejecutar algunos
cambios en el taller mecánico, estos son:
- Compromiso.
- Motivación.
- Disciplina.
- Respeto.
- Calidad y mejora.
Al
implementar el sistema de gestión 5S en el taller mecánico se desea:
- Mejorar
la calidad de los servicios.
- Mejorar
la productividad del personal.
- Tener
la herramienta necesaria y adecuada para realizar los servicios.
- Tener
los lugares asignados para cada tipo de actividad
- Mantener
limpia el área de trabajo y libre después de cada actividad
Para
cumplir con todas estas actividades, se debe programar revisiones mensuales de
forma interna por parte del jefe de taller con la finalidad de verificar que se
estén realizando todas las actividades que se planearon, por último, se debe
realizar auditorías operativas cada tres meses para dar un seguimiento de forma
oficial y verificar la productividad operativa.
Para
que el sistema de gestión 5S tenga éxito se requiere compromiso total por parte
del personal operativo, así como también, del personal administrativo
involucrado con el taller para motivar e inducir a un cambio de estado de
ánimo, actitud y comportamiento del taller, esto garantiza un buen proceso y
una gestión total de calidad en el mantenimiento.
Plano del taller
El taller mecánico se va a implementar poco a poco, con sus
debidas señalizaciones y rotulaciones, como se indica en el Lay out de la
figura 11, detallando lo siguiente:
- Cuarto de Armado T/A
- Vestidores
- Limpieza y Pulverizado de
partes
- Rectificadora de Discos -
Tambores
- Bahía 1
- Bahía 2
- Bahía 3
- Área de Entrega del Vehículo
- Lavador
- Baño
- Oficina Administrativa
- Bodega
- Recepción del Vehículo
- En
espera de Repuestos.
Figura
11 Lay
out para implementar en el taller
Fuente:
El Autor
Áreas del Taller
Como se observa en la fig. 13 se realizó el
pintado de las paredes del ingreso del taller, la eliminación de lo que no es
necesario, la limpieza delas diferentes áreas y el ordenar, obteniendo un
resultado excelente.
|
|
|
|
Paredes
de ingreso del Taller
|
Depòsito
de los aceites usados
|
|
|
|
|
Cuarto
de Transmisión Automáticas
|
Oficina/Administracion
|
|
|
|
|
Bodega
|
Bahía
de Trabajo
|
Figura
12 Resultado de la limpieza y orden en las
diferentes áreas
Fuente:
El Autor
Conclusiones
Para una favorable utilización de la estrategia de la 5S es de
suma trascendencia ejecutar una adecuada modificación del comportamiento, por
lo cual hace falta planificar y conceder más tiempo y recursos necesarios para
que el personal comprenda, aprenda y aplique de forma idónea los pasos de la
estrategia. Consideramos que nuestro trabajo estableció una correcta
capacitación para informar y enseñar al personal involucrado en el taller,
razón por la cual obtuvimos resultados bastante favorables.
Un componente imprescindible para que un taller subsista es su
nivel de competitividad. En este sentido, en nuestro trabajo se involucró al
personal del entorno operativo esto permitió que la utilización de la
estrategia de 5S tuviera excelentes resultados.
Se detalla que hay por lo menos 3 componentes que son
determinantes para la implementación del sistema de gestión 5S; el primero de
ellos hace referencia al compromiso que los diferentes niveles jerárquicos del
taller que realicen la utilización del sistema de gestión 5S.
Un segundo factor tiene la necesidad de integrar en un solo nivel
jerárquico, la visión y toma de decisiones relacionados con la implementación
de la estrategia y la toma de decisiones que esta involucra.
El último factor y que es fundamental nombrar que el triunfo o la
derrota del sistema de gestión 5S es dependiente de la constancia y el
compromiso de sus aplicadores, debido a que si no se esfuerzan por llevar a
cabo con las reglas y estandarizaciones no van a poder ver resultados
concretos, como una dirección comprometida, una formación adecuada y una
cultura que realice que la optimización sostenida sea la conducta usual en el
taller.
Es viable asegurar que los resultados conseguidos en el presente
trabajo demuestran la efectividad de la utilización del sistema de gestión
5S.Se necesita señalar que para obtener el triunfo en el presente trabajo se
conjuntaron voluntades del personal operático; no obstante, lo cual ha sido
determinante es la voluntad de cambio basada en una idónea táctica para
transmitir las metas y alcances de la utilización del sistema de gestión 5S.
Con las 5S en el taller mecánico se buscará una reducción de
pérdidas de tiempo y una mejor respuesta o intervención de los trabajadores del
sitio. Esto puede prevenir los riesgos que pudiesen presentarse en el taller,
contribuyendo de esa manera a una optimización del orden con adecuadas
costumbres como la clasificación, organización y aseo.
El sistema de gestión 5S permite incorporar las bases para
integrar nuevas metodologías de mejoramiento constante, así como también, la
colaboración de todos los involucrados en el trabajo, elevando la moral e
incrementando la eficiencia y la efectividad del taller. No solo los trabajadores
se sienten mejor en su sitio de trabajo, sino que el impacto de superación
continua, crea menores desechos y reprocesos, así como una mejor calidad en los
trabajos y mantenimientos realizados, con el fin último de ser un taller
competitivo a lo largo plazo y por consiguiente los vehículos y maquinaria
atendidos, revisados y reparados, se encuentren en óptimas condiciones para que
brinden un mejor servicio y atención a la comunidad.
Además de exponer numerosas propuestas de optimización, con el propósito
de que se haga una repartición óptima de las máquinas y herramientas en el
lugar de trabajo, simultáneamente de los individuos que trabajan ahí y
rediseñar el espacio de trabajo, con el fin de que se garanticen condiciones de
estabilidad, y limpieza. Su metodología está enfocada al orden y la limpieza en
todas las áreas del taller (oficina, bodega, bahía de trabajo), creando una
disciplina que con el paso del tiempo se convierte en cultura de trabajo y
práctica común.
Referencias
1. Aldavert,
J. (2016). 5S Para la mejora continua. Cims.
2.
Carreras, M. R.; Garcia, L.S. (2016). Lean
Manufacturing. La evidencia de una necesidad.Ediciones Díaz de Santos.
3.
Herrera, A. (2018). Implementación de
la metodología 5´s en el área de Terfor en Poligrup S.A.
4.
Montero, H. (2000). Implementación de
las 5S. Herramienta japonesa para el Orden y Limpieza. Biblioteca Virtual de la
Sociedad Latinoamericana para la Calidad. Obtenido de
http://www.calidad.org
5.
Rajadell, M. (2010). Lean
Manufacturing: La evidencia de una necesidad.
6.
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