Resumen
En las últimas
décadas se han evidenciado varios casos de éxito sobre empresas que ha aplicado
estrategias low-cost en distintos sectores. El objetivo de la investigación es
determinar en qué medida las estrategias de “low cost” son un factor
determinante de la competitividad de las Pymes manufactureras de Manta. El
estudio tienen un enfoque metodológico cualitacuantitativo, bibliográfico y
documental; con un diseño descriptivo, no experimental, en el que mediante una
encuesta estructurada en escala de Likert, validada con el coeficiente de
Cronbach, y con un valor de 0,708, se confirmó la confiabilidad del mismo, además
con el uso del estadístico coeficiente de Rho Spearman se pudo validar las
hipótesis planteadas, evidenciando que: las estrategias low cost determinan la
competitividad de las pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta;
aprobándose la hipótesis específicas con una correlación de 0,355, asimismo la
comunicación y diferenciación con la correlación de 0,367, seguidamente la
comunicación y calidad con valor de 0,032; también los kpis financiero y
diferenciación correlación con valor de 0,279, y finalmente se obtiene una
correlación de 0,319 entre kpis financiero y calidad.
Palabras
clave: Estrategias low cost; rentabilidad; pymes; sector
manufacturero; productos.
Abstract
In
recent decades, there have been several successful cases of companies that have
applied low-cost strategies in different sectors. The objective of the research
is to determine to what extent “low cost” strategies are a determining factor
in the competitiveness of Manta's manufacturing SMEs. The study has a
qualitative-quantitative, bibliographic and documentary methodological
approach; with a descriptive, non-experimental design, in which, by means of a
structured survey on the Likert scale, validated with the Cronbach coefficient,
and with a value of 0.708, the reliability of the same was confirmed, in
addition to the use of the Rho coefficient statistic Spearman was able to
validate the hypotheses raised, showing that: low cost strategies determine the
competitiveness of SMEs in the manufacturing sector of the city of Manta;
approving the specific hypotheses with a correlation of 0.355, also
communication and differentiation with a correlation of 0.367, followed by
communication and quality with a value of 0.032; Also the financial kpis and
differentiation correlation with a value of 0.279, and finally a correlation of
0.319 between financial kpis and quality is obtained.
Keywords:
Low-cost strategies; profitability; business; SMEs; manufacturing sector; products.
Resumo
Nas últimas
décadas, houve vários casos de sucesso de empresas que aplicaram estratégias de
baixo custo em diferentes setores. O objetivo da pesquisa é determinar em que
medida as estratégias de “baixo custo” são um fator determinante na
competitividade das PMEs manufatureiras da Manta. O estudo possui abordagem
qualitativo-quantitativa, bibliográfica e metodológica documental; com desenho
descritivo, não experimental, em que, por meio de questionário estruturado na
escala Likert, validado com o coeficiente de Cronbach, e com valor de 0,708,
foi confirmada a confiabilidade do mesmo, além da utilização de a estatística
do coeficiente Rho de Spearman foi capaz de validar as hipóteses levantadas,
mostrando que: estratégias de baixo custo determinam a competitividade das PMEs
do setor manufatureiro da cidade de Manta; aprovar as hipóteses específicas com
correlação de 0,355, também comunicação e diferenciação com correlação de
0,367, seguidas de comunicação e qualidade com valor de 0,032; Obtém-se também
o kpis financeiro e a correlação de diferenciação com um valor de 0,279 e, por
fim, uma correlação de 0,319 entre os kpis financeiros e a qualidade.
Palavras-chave:
Estratégias de baixo custo; eficácia de custo; PMEs; Setor de manufatura; produtos.
Introducción
El ancla de los
precios bajos, en momentos como los que atravesamos actualmente, ha puesto de
moda el término low cost. Ser más rentable a nivel empresarial, requiere de una
reinvención del modelo de negocio, de un proceso de innovación total, para
ajustar los costes y ofrecer mejores precios sin menoscabo de la calidad. Desde
el punto de vista de la compañía, la estrategia low cost consiste en ajustar al
máximo los costes para no tener que repercutir el exceso en el precio final al cliente.
Asimismo, desde la óptica del producto, se trata de descomponer al máximo sus
diferentes costes para que sea el cliente quien elija qué es lo que desea
comprar.
En Manta la
mayoría de las pymes del sector manufacturero tienen un desconocimiento muy
grande sobre la importancia de las herramientas y estrategias de marketing, y
una de ellas son las estrategias “low cost”, mismas que no aplican ni ejecutan
profesionalmente, razón por la cual hay muchas pymes que tiene un declive en un
periodo de tiempo muy corto. Existen diferentes tipos de negocios en los
sectores manufactureros como panaderos, artesanos, textil, entre otros, los
cuales se han visto afectados al no poder competir en un mercado más amplio,
pues no tienen conocimiento de cómo hacerlo. Por lo que es importante la
aplicabilidad de estas estrategias para liderar en un mercado tan competitivo,
y utilizando estrategias como: compra en grandes volúmenes a un solo
distribuidor que le ofrezca mejor precio, logrando así una ventaja en función
de la competencia.
La estrategia
“low cost”, consiste en ofrecer menores precios que los rivales, pero además
con menos servicio y de peor calidad. Luego de alcanzar la posición en el
mercado, muchas empresas lanzan una política de servicios escalables, es decir
que por cada servicio extra cobran un adicional. Finalmente, si los usuarios
quieren disfrutar de servicios o comprar productos de similares características
terminan pagando mínimo, lo mismo que antes del proceso. La necesidad de
simplificar las cosas, hace que se copie y ponga en práctica sólo lo que es
visible, es así que, para las empresas que intentan ser “low cost”, reducir los
precios no es sostenible en el tiempo, a menos que sea consecuencia de la
puesta en práctica de una búsqueda constante de la mejora de los procesos,
mismos que permitirán una reducción en los costes que podría ser percibida por
los clientes a través de un menor precio y mayor valor. (Goicochea, 2013).
Marco
teórico
Estrategia low cost
Gracias
a las investigaciones de Michael Porter (1985), el análisis de las estrategias
low-cost se apoya en las estrategias competitivas genéricas. La propuesta de
estrategias de diferenciación y de liderazgo en costes, son una aproximación
diferente para generar una ventaja competitiva, por lo que se vuelve sustancial
aplicar estas estrategias para que la empresa salga adelante.
Según Porter (1985), se puede ser líder en costes si
se tiene acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, buena curva
de experiencia, economías de escala, etc. Asimismo, menciona que, gracias a la
sensibilidad respecto al precio de los clientes, se puede tener mayor cuota de
mercado, ofreciéndoles el mejor precio a cambio de valor. Por lo tanto, se
trata de reforzar este aspecto de mejor precio según el valor de lo que se está
ofreciendo.
Porter
(1985), manifiesta que la diferenciación es la estrategia que busca que el
producto o servicio sea percibido por los clientes como algo distintivo en
cuanto a sus atributos, lo que permite de alguna manera justificar un precio
superior. Dicha distinción está vinculada al diseño, la imagen de marca, la
tecnología, las características del producto o servicio, etc. Por esto
cualquier incremento de los costes inciden en el precio final, es por esto que
se considera que esta estrategia es correcta cuando el segmento objetivo no es
sensible al precio, el mercado es muy competitivo, y que la empresa tiene
capacidades para satisfacer las necesidades insatisfechas de los consumidores.
Low
cost, una estrategia de diferenciación en precio.
La
estrategia low-cost caracteriza su propuesta de valor en ofrecer un precio
bajo, como su principal ventaja competitiva, misma que es muy fácil de
comunicar y entender. Teniendo como obstáculo, una profunda reconversión
interna y externa para aquellas empresas que no inician su actividad como
low-cost.
Minimizar
los costes internos, sin tener que afectar al cliente, supone una ventaja para
las empresas que recién inician, ya que no deben lidiar con cambio de
condiciones laborales, reducción de personal, amortizaciones de equipos, etc.
No obstante, para aquellas empresas que ya funcionaban, utilizar esta
estrategia, conlleva una reingeniería de procesos. Teniendo que realizar las
operaciones necesarias para cumplir con la propuesta de valor de la manera más
económica cumplir. Lo que se quiere es trabajar con una metodología de mejora
continua, tratando de modificar procesos, utilizando tecnología, etc; buscando
reducir asiduamente el desperdicio en toda la cadena de valor, desde la
captación de clientes hasta la postventa. (Marisa, 2016)
En
las últimas décadas, el consumidor ha evolucionado, por lo que cada vez está
menos dispuesto a pagar por un producto o servicio que no cumpla con su
propuesta de valor, no a pagar un sobreprecio por atributos que no necesita,
entendiendo que solo busca alternativas ajustadas a sus necesidades en el
momento preciso. Lo que ha obligado a las empresas, a adaptarse a los nuevos
requerimientos del cliente. Esta estrategia de llegar a ser el más económico es
atrayente para ciertos segmentos. No obstante, es inevitable que afecte a la
calidad del producto y del servicio, disminuyendo el valor experiencial.
Ventaja
competitiva de Michael Porter
De
acuerdo a Porter (1985), citado en (Vila, 2010), la competitividad se basa en
la capacidad que tienen las empresas de mantener y generar mayor participación
en los mercados internacionales, tomando en cuenta el nivel de vida de las
personas, en donde para la única opción para lograrlo se centra en el
incremento de la producción.
La
filosofía “low cost” tiene sus orígenes en la matriz de Porter de las tres estrategias genéricas,
sobre las cuales una empresa dispone para funcionar de forma eficaz en sus
mercados, pudiendo una empresa conseguir una mejor posición competitiva en su
sector a través del liderazgo en costes, logrando un alto nivel de
diferenciación o siguiendo un enfoque de alta segmentación.
Por
un lado, la diferenciación logra
que los productos de la empresa sean percibidos como únicos, permitiéndole a la
empresa reducir los ataques de la competencia; así como fijar precios
más altos; consolidar la lealtad de los consumidores; disminuir el poder de los
compradores; etc. Mientras que, mediante el liderazgo en costes, debido a sus bajos precios, una
empresa puede atraer a más de un consumidor, afrontar mejor las presiones
competitivas, realizar mayores inversiones para defender sus posiciones, etc.
La
ventaja competitiva crece sustancialmente en función del valor que una empresa
pueda generar al consumidor, representando el precio que los clientes están
dispuestos a pagar, mismo que se debe a la capacidad de ofrecer precios más
bajos en relación a los competidores por beneficios únicos en el mercado. Se
puede decir que, la finalidad de cualquier estrategia de empresa es crear un
valor adicional para los usuarios que sea más excelso del costo empleado para
generar el producto, por tanto, en el análisis de la posición competitiva, en
lugar de hablar de costos, se debería utilizar el concepto de valor. (Porter,
1985)
Liderazgo
en Costes
Consiste
en obtener un coste global menor al de los competidores, es decir que esta
estrategia se basa en lograr un coste final mínimo respecto a la competencia,
teniendo además una calidad aceptable y una política de precios aceptable,
permitiendo alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de
mercado. (Hall, 1985, págs. 75-85)
Si
se quiere llegar a ser líder de costos en el mercado, se debe llevar un
estricto control y una organización muy estructurada, con sistema de incentivos
encaminados a la consecución de objetivos cuantificables. Por lo que es
fundamental realizar una constante inversión, una detallada supervisión y sistemas
de distribución con bajo coste (Casilda, 1995,
págs. 70-8).
Un
líder en coste necesita tener siempre presente las bases de la diferenciación,
ya que, si el producto o servicio no se percibe como aceptable para los
clientes, este líder estará obligado a bajar de forma drástica los precios en
relación a sus competidores para lograr ventas, pudiendo anular esto los
beneficios de su posición favorable en costes. (Porter, 1990).
La
diferenciación
Una
estrategia de diferenciación, busca ser única en su sector industrial, de tal
manera que sea valorada considerablemente por los consumidores, para lo cual se
selecciona los atributos que muchos que son percibidos como importantes, y se
pone especial interés en lograr esa exclusiva para satisfacer esas necesidades,
obviamente a un precio superior. La diferenciación puede establecerse en el
producto mismo, en el sistema de entrega por el cual se vende, en el enfoque de
marketing, entre otros. (Porter, 1990)
De
acuerdo con Narver & Slater, (1990), las empresas que acogen
una estrategia de diferenciación previsiblemente ponen especial atención a la
adecuada satisfacción de necesidades presentes y futuras de los usuarios; por
lo que es preciso que se analice con mucho cuidado las estrategias que
utilizarán sus principales competidores para certificar una mayor
diferenciación entre su oferta y la de la competencia.
Una
empresa tiene dos formas elementales no excluyentes de diferenciarse: La
primera radica en una diferenciación basada en las características intrínsecas
del producto, como calidad, diseño innovador, tecnología incorporada, grado de
exclusividad, etc. La segunda se refiere a desarrollar la imagen de marca a
través de técnicas de marketing y la reputación lograda. La estrategia de
diferenciación solo es posible si la empresa busca las fuentes de
diferenciación que permitan fijar un precio superior a su coste. (Ventura,
1994)
Hipótesis
General
- Las
estrategias “low cost” son un factor determinante de la competitividad de
las Pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta.
Especificas
- La
comunicación es un factor determinante de la diferenciación de las pymes
del sector manufacturero de la ciudad de Manta.
- La
comunicación es un factor importante en la calidad de servicio en las
pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta.
- Los
KPIS financieros son un factor determinante en la diferenciación de las
pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta.
- Los
KPIS financieros son un factor importante en la calidad de servicio de las
pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta.
Metodología
aplicada
La presente
investigación es cualitativa por que hace referencia al marco teórico, también
es una investigación tipo bibliográfica, documental y no experimental apoyada
por artículos de revista científica y páginas web, ya que ha permitido la
búsqueda de conocimiento de estudios ya existentes de diferentes autores de una
manera sistemática acerca de las variables desarrolladas. De la misma manera es
una investigación descriptiva, al proseguir una lógica hipotético-deductiva,
por parte de diferentes temáticas estudiadas en la teoría para establecer un
marco conceptual que propone conexión entra las variables más fundamentales.
Además, es una investigación
cuantitativa porque se manejará la encuesta como instrumento de medición, que
se comprobaran mediante un análisis estadístico, también es una investigación
no experimental, porque permite medir y establecer una relación estadística
entre las variables para poder obtener conclusiones relevantes.
Población
de estudio
La
población es el conjunto de personas con características o que se desea conocer
o estudiar. Es finita cuando se conoce el número de individuos que la componen,
y es infinita cuando este se desconoce. Las pymes manufactureras de la ciudad
de Manta estudiada son de 940 establecimientos según paginas oficiales del
Instituto Nacional de Estadística y Censo (INEC) del Ecuador (2011).
Tabla
1. Pymes
Manufactureras de la Ciudad de Manta
|
Sector manufacturero que pertenece
|
Numero
|
|
Panadería
|
173
|
|
Fabricación
de prendas de vestir (textil)
|
113
|
|
Fabricación
de productos metálicos para uso estructural
|
102
|
|
Fabricación
de muebles
|
157
|
|
Tratamiento
y revestimiento de metales; maquinado.
|
108
|
|
Otros
sectores manufactureros (imprentas y empresas editoriales, heladería, fábrica
de herramientas de insumos (artesanía), industrias artesanales de bebida
alimento)
|
287
|
|
Total
|
940
|
Fuente:
(Cantos, Sánchez, Tigua, & Marianela, 2018)
Muestra
poblacional
Se aplicó la
formula finita para las manufactureras de la ciudad de manta con un numero de
940, con la siguiente formula, donde: P= 50% (probabilidad de que ocurra el
evento), Q: 50% (probabilidad de que no ocurra el evento), Z²: 1,96(nivel de confianza),
N: población (940), E²: 0,05(Margen de error), N: ¿? (Tamaño de la muestra).
Recolección
de datos
Para llevar a
cabo la recolección de datos del presente proyecto investigativo se empleó la
técnica de encuestas online, que se desarrolló 25 preguntas, hacia las pymes
del sector manufactureras de la ciudad de Manta. Con el fin de recolectar
información valiosa a través de aquella investigación en el mercado y de la
misma manera sea útil para que ayuden al estudio del presente proyecto. El
instrumento fue aprobado por expertos, en el que se examino la validez del
contenido, y de la misma forma por medio del sistema estadístico IBM SPSS 25
Resultados
obtenidos
Con la finalidad
de validar el instrumento utilizado del software IBM SPSS realizando un
análisis estadístico en el programa mencionado, de igual forma que determino
que la confiabilidad del instrumento, según el coeficiente de Alfa de Cronbach
es de 0,708, siendo mayor que el mínimo requerido, lo que sustenta su
aplicabilidad en la presente investigación.
Tabla 2.
Coeficiente de fiabilidad Alfa de Cronbach
|
Estadísticas de
fiabilidad
|
|
Alfa de Cronbach
|
N de elementos
|
|
,708
|
25
|
Recurso:
Análisis del software IBM SPSS
Comprobación
de hipótesis
Con el software
estadístico IBM-SPSS-25, se validaron la hipótesis, utilizando el
coeficiente de correlación p Rho de Spearman, cuyos resultados están
especificados en la tabla # 3.
Tabla
3. Resultantes
de validaciones en prueba de hipótesis
|
Hipótesis
|
Variable Independiente
|
Variable Dependiente
|
Sig
|
Rho de Spearman
|
Resultado
|
|
H. General
|
X. Low Cost
|
Y.
Competitividad
|
,000
|
,355
|
Se rechaza Ho
|
|
H. Específica 2
|
X1. Comunicación
|
Y1. Diferenciación
|
,000
|
,367
|
Se rechaza Ho
|
|
H. Específica 3
|
X2. Comunicación
|
Y2. Calidad
|
,000
|
,210
|
Se rechaza Ho
|
|
H. Específica 3
|
X3. KPIS Financieros
|
Y3. Diferenciación
|
,000
|
,279
|
Se rechaza Ho
|
|
H. Específica 3
|
X4. KPIS Financieros
|
Y4. Calidad
|
,000
|
,319
|
Se rechaza Ho
|
Recurso:
Software
estadístico SPSS-25
Interpretación
de resultados
Hipótesis
General (X)
H1: Las Estrategias
“low cost” son un factor determinante en la competitividad de las pymes del
sector manufacturero de la ciudad de Manta.
Análisis
de prueba
El resultado
muestra una significación bilateral de 0.00, lo que determina un coeficiente de
Spearman <0.05, por lo tanto, se descarta la hipótesis nula H0, siendo
aprobada la hipótesis alternativa H1. Lo que queda evidenciado con el valor del
coeficiente de correlación p= 0,355 el cual permite observar una correlación
positiva entre las variables mencionadas.
H.
Específica (X1)
H1: La
comunicación es un factor determinante en la diferenciación de las pymes del
sector manufacturero de la ciudad de Manta.
Análisis
de prueba
En la hipótesis
especifica 1, se alcanza una significación bilateral de 0.000, y un coeficiente
p (Rho) Spearman de 0,367, descartando la hipótesis nula (H0), aceptando la
alternativa (H1).
H.
Específica (X2)
H1: La
comunicación es un factor determinante de la calidad las empresas familiares de
Ecuador.
Análisis
de prueba
En la hipótesis
especifica 2, se obtuvo una significación bilateral de 0.000, un coeficiente p
(Rho) Spearman de 0,210, determinando una correlación alta, de acuerdo al
baremo de medición.
H.
Específica (X3)
H1: Los KPIS
financieros son un factor determinante de la diferenciación las empresas
familiares de Ecuador.
Análisis
de prueba
En la hipótesis
especifica 3, se despliega una significación bilateral de 0.000, con un
coeficiente p (Rho) Spearman de 0,279, suprimiendo la hipótesis nula (H0),
validando la alternativa (H1), interpretándose como una “correlación muy alta”,
verificado el baremo.
H.
Específica (X4)
H1: Los KPIS
financieros son un factor determinante de la calidad las empresas familiares de
Ecuador.
Análisis
de prueba
En cuanto a la
hipótesis especifica 4, se determina una significación bilateral de 0.000 y un
coeficiente p (Rho) Spearman de 0,319 eliminando la hipótesis nula (H0),
aprobando la alternativa (H1), lo que demuestra una buena correlación.
Discusión
En la presente
investigación se ha recogido revisado y analizado varios estudios respecto a
las estrategias low-cost, como estrategia híbrida sobre las que hasta Porter
consideraba excluyentes entre sí como son el liderazgo en costes y la
diferenciación. Entendiendo que, a través de la innovación, se trata de lograr
una diferenciación ante el cliente para que diferencie lo esencial de lo
adicional, resultando en costes reducidos a lo largo de toda la cadena de
valor, que finalmente se reflejados en precios bajos. (Frank et al 2004, Costa,
2008).
La estrategia de bajo coste, fue
asociada por muchos años a productos y servicios de baja calidad, no obstante,
actualmente esto ha evolucionado hacia el concepto de smart shopping o
comprador inteligente. Es decir, con la ayuda del internet, el consumidor
y el social media, ha asumido un rol más notable, decidiendo objetivamente por
lo que va pagar. Inicialmente, la estrategia low cost parecería diseñada
para aplicarla en tiempos de crisis, por lo que los clientes hubiesen querido
escapar por su poca flexibilidad. Sin embargo, hoy en día podemos observar que
donde se concentraba la mayor parte del mercado, ya no se encuentran muchos
clientes interesados, puesto que la mayor parte de los consumidores se han
corrido hacia opciones de menos coste, donde en muchos casos las prestaciones
tampoco han disminuido tanto.
Conclusiones
- Las
estrategias low cost son un factor determinante de la competitividad de
las Pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta. Mediante el
análisis estadístico SPSS, se determina que existe una correlación
positiva de (0,355), con una significancia bilateral de 0,00 que es menor
a 0,05 e incluso menor a 0,01, demostrando que la correlación es cierta.
- La
comunicación son un factor determinante de la diferenciación de las pymes
del sector manufacturero de la ciudad de Manta. Se demuestra una
correlación positiva, de (0,367), con significancia bilateral de 0,00
menor a 0,05 e incluso a 0,01, estableciendo una correlación.
- Se
identifica que la comunicación es un factor determinante en la calidad de
servicio de la competitividad de las pymes del sector manufacturero de la
ciudad de Manta. Comprobando que existe una correlación positiva (0,210),
con una significativa bilateral de 0,032 que es menor de 0,05 e incluso
menor a 0,01, comprobando una correlación.
- Los
KPIS financieros son un factor determinante de diferenciación para las
pymes en el sector manufacturera de la ciudad de Manta. Comprobando que
existe una correlación positiva de (0,279), con una significativa
bilateral de 0,00 que es menor de 0,05 e incluso menor a 0,01,
determinando una cierta correlación.
- Los
KPIS financieros son un factor determinante en la calidad de servicio en
las pymes del sector manufacturero de la ciudad de Manta. Se evidencia que
existe una correlación positiva de (0,319), con una significancia
bilateral de 0,00 menor a 0,05 y a 0,01.
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Marisa,
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o realidad consolidada?:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:4plIUpOcpoMJ:www.hueteco.com/la-evolucion-del-low-cost-moda-tendencia-o-realidad-consolidada/+&cd=1&hl=es-419&ct=clnk&gl=ec
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