Resumen
El cambio
económico y el crecimiento tecnológico han jugado un papel importante para el
soporte de los diversos tipos de negocios. Al servicio se lo define como la
actividad identificable por ser intangible cuyo objetivo de operación es
conseguir proporcionar satisfacción al consumidor. La llamada adaptación al
mercado global se considera a la forma más eficiente y precisa de saber en qué
lugar se dedica una empresa .Al igual que cualquier sector económico el
análisis de localización permite minimizar el costo maximizando sus ingresos.
Palabras
clave: Producto; servicios; adaptación; contracción de la
demanda; análisis individualizado.
Abstract
Economic
change and technological growth have played an important role in supporting
various types of businesses. A service is defined as being an identifiable
intangible activity aimed at providing satisfaction to the consumer. The
so-called adaptation to the global market is considered the most efficient and
accurate way of knowing where in a business like any economic sector .At
dedicated location analysis minimizes the cost maximizing your income.
Keywords:
Product; services; adaptation; shrinking demand; individualized analysis.
Resumo
A
mudança econômica e o crescimento tecnológico têm desempenhado um papel
importante no apoio a vários tipos de negócios. O serviço é definido como a
atividade identificável por ser intangível cujo objetivo de operação é
proporcionar satisfação ao consumidor. A chamada adaptação ao mercado global é
considerada a forma mais eficiente e precisa de saber onde uma empresa está inserida,
como qualquer setor econômico, a análise de localização permite minimizar
custos maximizando sua receita.
Palavras-chave:
Produto; Serviços; adaptação; contração da demanda; análise individualizada.
Introducción
Con
el paso del tiempo, las nuevas y constantes innovaciones tecnológicas así cómo
las constantes congregaciones humanas las empresas también han tenido que
innovar así cómo cambiar su ubicación para estar al alcance de posibles nuevos
consumidores.
El
cambio económico y el crecimiento tecnológico ha jugado un papel importante
para el soporte de los diversos tipos de negocios. Los clientes en todo el
mundo tienen diversos gustos y preferencias dependiendo de la región al igual
que diversas posibilidad de cambiar de marca, pues según la experiencia que
esta haya tenido durante su trayecto se la considera sensible al poder del
cliente.
Al
servicio se lo define como la actividad identificable por ser intangible cuyo
objetivo de operación es conseguir proporcionar satisfacción al consumidor,
mientras el ajuste hacia el mercado global es la forma más eficiente y precisa
de saber en qué lugar se dedica una empresa y cumplir los objetivos de esta,
pero para alcanzar este objetivo propuesto se debe tomar en cuenta los factores
que afectan a la entidad al momento de ubicarla.
Al
igual que cualquier sector económico el análisis de localización permite
minimizar el costo para que el sector económico en el que se centra una
determinada entidad maximice sus ingresos, pues mientras en las entidades
industriales o manufactureras sus costos fijos tienden a variar sustancialmente
dependiendo de la localización. Dentro de las empresas la decisión de
localizarse o reubicar se puede ser catalogada como esporádica o en ciertos casos
improbable.
En
este estudio se realizó un análisis de la empresa identificada en base al
coeficiente de concentración de actividades medida por medio de un porcentaje
de empleo de la localidad de la industria en particular.
Desarrollo
Producto
y servicios
Con
el paso de los años muchos autores tienen diversas formas de definir al
producto, uno simplemente lo consideran un bien o servicio ofrecido a un grupo
de usuarios a cambio de una retribución monetaria, otros lo definen como un
bien o servicio que cuenta con un conjunto de atributos tangibles o intangibles
que permiten satisfacer al usuario o consumidor del producto.
Por
otro lado Stanton, Etzel y Walker, expresan al servicio como la actividad
identificable por ser intangible cuyo objetivo de operación es conseguir
proporcionar satisfacción al consumidor (2015).
Planificación
estratégica
Llamado
adaptación o ajuste hacia el mercado global, Vilcarromero opina que es la forma
más eficiente y precisa de saber en qué lugar se dedica una empresa sea ésa la
matriz o una sucursal sin tener que afectar de forma negativa (costos y gastos
disminuyendo beneficios y oportunidades en el mercado) a la misma (2017, pág.
46). Entre los objetivos más conocidos dentro de la planeación de estrategias
está el encontrar un enfoque que determina el nivel general de la capacidad de
los recursos del capital apoyando al crecimiento y mejoramiento de las
estrategias competitivas de la entidad a un largo plazo, teniendo en cuenta las
repercusiones hacia el índice de respuesta de la entidad; así como, a las
repercusiones a la estructura de los costos, las políticas, la inversión y la
administración.
Hay
que tener en cuenta que cualquier cambio en la capacidad de los recursos de la
entidad así como la capacidad de respuesta de esta puede causar pérdidas en los
clientes ya sea porque el servicio es muy lento o porque la entidad no tiene un
lugar dentro del mercado. Para evitar que este cambio afecte de forma negativa
se debe tomar ciertas medidas cómo:
·
Bajar
los precios para estimular la demanda
·
Subutilizar
su fuerza de trabajo
·
Llevar
un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables.
Heizer
y Render expresan como objetivo de la estrategia de localización: “Maximizar el
beneficio de la ubicación para una compañía” (2009). Para alcanzar este
objetivo propuesto se debe tomar en cuenta los factores que afectan a la
entidad al momento de ubicarla. De acuerdo con Heizer y Render (2009) entre los
factores que afectan estaciones están:
1.
Riesgos
Políticos.
2.
Aspectos
culturales.
3.
Localización
de los mercados.
4.
Disponibilidad
de suministros y comunicaciones.
5.
Tipo
de cambio.
Estrategia
de localización para empresas de servicios
Al
igual que cualquier sector económico el análisis de localización permite
minimizar el costo para que el sector económico el que se centra una
determinada entidad maximice sus ingresos, pues mientras en las entidades
industriales o manufactureras sus costos fijos tienen a variar sustancialmente
dependiendo de la localización, las entidades de servicio tienen encontrar qué
es ubicación ejerce un impacto superior en el ingreso a diferencia del costo.
Estudios
de localización de servicios
De
acuerdo con Arnoletto el estudio de la localización de cualquier tipo de
empresa en especial las empresas industriales o de servicios intenta responder
la pregunta: ¿dónde deben ser ubicadas las instalaciones? y esta decisión forma
parte de la estrategia de la empresa, así como los objetivos y los logros por
alcanzar son vitales para la misma (2007, págs. 94-97). Entre las causas
usuales para el estudio y localización suelen estar:
·
La
existencia de mercados en expansión.
·
La
contracción de la demanda.
·
El
agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
·
La
obsolescencia de la planta.
·
La
presión de la competencia.
·
Los
cambios en el mercado de la mano de obra y /o de los proveedores.
Decisión
de la estrategia de localizacion
Dentro
de las empresas la decisión de localizarse o reubicar se puede ser catalogada
como esporádica o en ciertos casos improbable. De hecho las mayoría de las
empresas pequeñas y medianas de servicios suelen tener una sola ubicación a lo
largo de su historia; por otra parte, las micro empresas (como bancos cadenas
de tienda hotelerias y demás empresas) la opción de cambiar de localización o
buscar una segunda localización para sus sucursales es más habitual, por lo que
la decisión de localización no afecta la empresa de nueva creación sino también
a las que ya está en funcionamiento.
Material
y métodos
En
este estudio se realizó un análisis de la empresa identificada en base al
coeficiente de concentración de actividades medida por medio de un porcentaje
de empleo de la localidad de la industria en particular. Complementario se
realizará un análisis de la situación de la entidad a finales del 2015, de
manera que analizaremos la información a través de tablas analizando las
características generales de la entidad investigada además de una serie de
criterios corroborados a la validez y confiabilidad de la información obtenida.
Tabla
1:
Escenario del trabajo de campo
|
Empresa
|
Fundada
|
Establecida
en la región
|
Origen
del
capital
|
Sector
y Subrama
|
N.
de Empleados
|
Producto
|
Mercado
|
|
UBER
|
2009
|
2017
|
Estados Unidos
|
Servicio
de Taxi
|
Mas
de 327.000
|
·
Uber
Eats
·
Uber
Movement
·
Uber
Fleet
·
Uber
rideshare service
|
Si (Quito y
Guayaquil)
|
Resultados
A
continuación, se describe el proceso de análisis implementado en esta
investigación:
Análisis
individualizado
Uber,
inicio de operaciones en Nueva York, Estados Unidos ofreciendo su servicio
UberBLACK, que contrataba conductores profesionales con vehículo propio para
efectuar el servicio. En el 2015 Uber fue considerado el más grande de los
unicorns (empresas emergentes de tecnología privada con una valoración de al
menos US$ 1.000 millones), opera en 342 ciudades repartidas en más de 60
países. A pesar de su presencia internacional, a fines de 2016 Uber presenta
pérdidas antes de impuestos de US$ 2.800 millones en sus estados financieros.
No obstante, las compañías tradicionales de taxis y otros detractores presentan
a Uber como una operación imprudente y peligrosa, que pone a conductores no
profesionales en las carreteras y no pagan impuestos para apoyar la infraestructura
vial necesaria. A la fecha del caso, Uber mantiene conflictos con reguladores y
tribunales de diversos países del mundo: Alemania, España, Colombia, Francia,
Australia, Italia, Dinamarca, China e Inglaterra (Luna, 2015).
Análisis
del macroentorno
Con
base en la información proporcionada por la empresa UBER, se identifican los
factores de atracción para la localización, según Hayter (1997) tales como:
Entorno
político-legal
·
Regulaciones de transporte
Luna (2015) también manifiesta que la
mayoría de ciudades no están preparadas para lidiar con esta nueva forma de uso
de la tecnología ya que la mayoría de las leyes han sido escritas antes de la
existencia de un software que coordine a escala masiva el intercambio de
recorridos en tiempo real. No obstante, diversos países y ciudades buscan
establecer regulaciones para el servicio de transporte de taxi con aplicativos.
·
Vacíos en la regulación fiscal en empresas de
tecnología
De acuerdo con
Gutierrez (2016), Uber utiliza una práctica utilizada comúnmente por empresas
tecnológicas, relacionadas con estrategias impositivas basadas en vacíos
legales que permiten triangular ingresos para que no sean declarados.
Entorno
económico
Según
los reportes de indicadores económicos del Fondo Monetario Internacional (FMI)
(2015), el crecimiento mundial alcanzó el 2,9% en el primer semestre de 2015.
La tabla 4 (presentada anexos) muestra los valores de 3 de los principales
indicadores macroeconómicos y sus proyecciones en las regiones donde Uber está
presente.
Entorno
social
Uber
ha sabido solucionar en forma global las características más comunes de las
generaciones de cambios tecnológicos sin olvidar las ventajas que representan
estas tecnologías a los usuarios en el mundo, presentados en el cuadro
anterior.
La
OMS (2015) informa que 1,25 millones de personas mueren anualmente por
accidentes automovilísticos siendo los conductores más jóvenes quienes corren
mayor riesgo por conducir bajo influencias etílicas. Es cierto que actualmente
los gobiernos intentan limitar el consumo de alcohol con leyes cada vez más
exigentes mientras la OMS exhorta a buscar alternativas definitivas que busquen
disminuir el índice de accidentabilidad en las regiones.
Entorno
tecnológico
Para
Pine y Gilmore (2002) la tecnología se ha convertido en la mayor fuerza de
productividad que el ser humano haya conocido siendo este quién elimina gran
parte del elemento humano requerido para la compra venta tradicional. Si a esto
se añade la tendencia a la eliminación de intermediarios conectando de manera
directa el distribuidor con el consumidor el resultado será una disminución de
empleos por parte de las empresas de intermediación. Asimismo se considera que
las innovaciones tecnológicas empresariales no se pueden realizar si no va
acompañada de la evolución de las actuales redes sociales lo que lleva a
mejorar de forma significativa el rendimiento de la flexibilidad y agilidad
operarias ampliando el uso de esta.
Entorno
ecológico
En
noviembre del 2006 se realizó la primera conferencia mundial sobre el
transporte sostenible y de acuerdo con Mohiedin (2017) para efectuar una
transformación en el sector del vehicular es necesario resolver múltiples
desafíos entre los que se destacan:
I.
Responder
a la necesidad de movilidad sea de personas o de transporte de carga.
II.
Garantizar
que los avances tecnológicos sean orientados a la creación de un sistema de
transporte eficiente y coordinado.
El
servicio Uber POOL de Uber responde a un modelo de economía compartida, que
considera al transporte sostenible como un gran aliado. El Uber POOL (2017),
convierte lo que por lo regular serían varios viajes en uno solo.
Entorno
global
La
economía compartida ha surgido recientemente con el nacimiento de diversas
empresas emergentes también conocidas como startups que ponen a consideración
las formas de hacer negocios.
Análisis
del microentorno
A
continuación se procede hacer la evaluación del microentorno basándose en el
análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1996) con el fin de
determinar el grado atractivo de la industria frente al elementos de cada
fuerza.
Análisis
de las 5 fuerzas de Porter
Porter
(1996), ha adaptado la cuantificación de los resultados de los poderes de cada
una de los componentes establecidos por Hax y Majluf (2004).
a.
Poder de negociación de los proveedores
·
Sistemas de geolocalización, navegación y mapas como
proveedores
El
atractivo industrial frente a los proveedores es neutral, por que los sistema
de geolocalización, proporciona las direcciones de conducción considerando la
distancia y tráfico en tiempo real. Aplicaciones como Core Location (IOS),
Google Location Service API y Google Map (Android) son las principales
proveedoras de geolocalización en el mercado latinoamericano; algunos de los
sistemas de navegación (Waze y Tomtom) pueden ser seleccionados por conductores
para visualizar mejores rutas de conducción; sin embargo, al uber no contar con
un sistema propio genera un nivel de dependencia, tal como se muestra en la
tabla siguiente.
·
Conductores como proveedores
A
pesar de su grado de atracción de la industria es neutro en cuanto al poder de
negocio de los conductores como proveedores es de fuerza media, pues el
servicio prestado contribuye de manera directa a la calidad del servicio y la
percepción que tiene el usuario. Igualmente la iniciación de operaciones de
nuevas sucursales brinda incentivos y bonos a los conductores generando montos
de contra revenue, y como consecuencia impacta al ingreso neto percibido por
la entidad.
b.
Poder de negociación de los clientes
Los
clientes tienen posibilidades de elegir el medio a utilizar para transportarse,
además, si elige los transportes a través de una aplicación, el cliente puede
seleccionar el aplicativo de su presencia. Ante esto, la experiencia se
convierte en un factor primordial para el negocio y Uber ha mejorado la
experiencia de pedir servicios de transporte.
c.
Amenaza de nuevos competidores
El
ser o no atractiva para nuevos competidores, resalta a medida que va creciendo
en la economía competitiva en el mundo, Uber enfrenta mucha competencia en
otras industrias como, las grandes plataformas tecnológicas, las empresas de
logística o transporte, quienes pueden encontrar formas de adaptar sus
productos a nuevas economías.
d. Amenaza
de productos o servicios sustitutos
Uber
al ser un software permite conectar a un usuario con un conductor con el fin de
ser transportado de un lugar a otro. Sin embargo, esto puede afectar a otros
medios de transporte (taxis, servicios de renta de vehículos, autobuses
locales, trenes subterráneos, metros, bicicletas, motos, triciclos e incluso
caminar) de manera que siendo más económico para el cliente el precio se
convierte en el factor determinante de la decisión. Los productos se pueden
sustituir o modificar de región a región, en función de la infraestructura vial
que posee la locación, así como el sistema de transporte establecido y las
condiciones del tráfico.
e.
Rivalidad entre los competidores
existentes
A
finales del 2015 existían más de 40 aplicaciones de transporte en el mundo; no
obstante, la presencia global de Uber, se ve comprometida por la existencia de
estos nuevos aplicativos, entre los principales competidores de Uber son:
·
Lyft
(Estados Unidos)
·
Easy
Taxi (Centro y Sudamérica, África)
·
Gett
(Rusia, Reino Unido)
·
Grab
Taxi (Sudeste Asiático)
·
Olacabs
(India)
·
Didi
Kuaidi (China)
·
Hailo
(España, Corea del Sur, Japón).
Matriz
de factores externos (EFE)
El
resultado obtenido de la matriz EFE es de 2,98 refleja el manejo que Uber tiene
sobre las oportunidades y amenazas de su entorno. Sin embargo, las fortalezas a
futuro se deben de revisar y ajustar a las estrategias (implementada) con el
fin de mejorar las oportunidades y ejercer mejores decisiones para el éxito
contra las amenazas.
Matriz
de perfil competitivo (MPC)
De
acuerdo con Chen y Huet (2015), al considerar a las empresas competidoras de
cada región Uber tiene un puntaje de 3,12 de fortaleza frente a otros
competidores según las zona geográfica.
Conclusiones
Uber,
se ha convertido en una de las empresas con más de 60 países usuarios de su
aplicativo para solicitar el servicio de transporte. Que a pesar de las
dificultades presentadas a finales del 2016 sigue siendo un contrincante
excepcional para las compañías tradicionales de taxis y otras empresas de
servicio vehicular o de logística.
Uber
con una operación imprudente y peligrosa, que pone a conductores no
profesionales en las carreteras y no pagan impuestos para apoyar la
infraestructura vial necesaria, por esto Uber mantiene conflictos con
reguladores y tribunales de diversos países del mundo. Y a pesar de que existen
regulaciones para el servicio de transporte y tributario, Uber ha encontrado y
utilizado los vacíos legales de forma tan inusual (y exitosa) que dificulta a
sus competidores en el mercado.
El
que se haya convertido en una de las empresas que ha sabido aprovechar de mejor
forma el concepto de orientación económica de la experiencia captando el valor
económico de la experiencia no ha entorpecido su visibilidad del tiempo de
espera que tiene un usuario hacia el proveedor del servicio, y esto se ve
reflejado en el avance de la tendencia gratificada al cliente en comodidad y
eficiencia que usa como un elemento clave.
El
cambio económico y el crecimiento tecnológico ha jugado un papel importante
para el soporte de los diversos tipos de negocios ocasionando que esta se
vuelva un arma de doble filo para las empresas que no han sabido privatizar y
utilizar la información de sus usuarios.
Anexo
Figura
1: Triangulación
de Uber (incluye las subsidiarias locales, a las que Uber V.B. financia sus
actividades marketing y soporte de servicios).
|
TIPOS DE FACTORES
|
DESCRIPCIÓN
DE FACTORES
|
Muy negativo
|
Negativo
|
Indiferente
|
Favorable
|
Muy favorable
|
OPORTUNIDAD
/
AMENAZA
|
|
FACTORES
POLÍTICOS /LEGALES
|
Reforma
y alteraciones legales sobre la declaración de ingresos fiscales en las
empresas tecnológicas
|
|
x
|
|
|
|
Amenaza
|
|
Carencia de
regulaciones sobre los servicios de transporte por aplicaciones tecnológica
en diversas ciudades
|
|
|
|
X
|
|
Oportunidad
|
|
Movimientos
gremiales de taxistas en ciudades donde las regulaciones intentan manejar las
operaciones gremiales de servicios
|
|
|
x
|
|
|
Amenaza
|
Tabla 2: Análisis
del macroentorno PESTEG
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
FACTORES
ECONÓMICOS
|
Proyecciones
económicas para las regiones de países en:
|
Economías
emergentes y en desarrollo.
|
|
|
|
X
|
|
Oportunidad
|
|
Economías
avanzadas.
|
|
|
|
x
|
|
Oportunidad
|
|
Orientación
económica mundial hacia los servicios; en especial, la tecnología de
información y las comunicaciones.
|
|
|
|
X
|
|
Oportunidad
|
|
FACTORES
SOCIALES
|
Consolidación
de ingresos a la vida laboral de nuevas generaciones con mayor orientación
tecnológica.
|
|
|
|
|
x
|
Oportunidad
|
|
Orientación
económica de la experiencia en forma de comodidad y eficiencia así como
atributos valoración por el cliente.
|
|
|
|
X
|
|
Oportunidad
|
|
Preocupaciones
mundiales para la educción de accidentes automovilísticos y la
pronunciaciones de transporte sostenible.
|
|
|
X
|
|
|
Oportunidad
|
|
FACTORES
TECNOLÓGICOS
|
Nueva
tecnología 5G para la transmisión de datos y desarrollo de nuevos negocios.
|
|
|
|
|
x
|
Oportunidad
|
|
Cobertura
mundial de contratos de cobertura móvil y banda ancha que llegarán al 90% de
la población mundial en el año 2022.
|
|
|
|
|
x
|
Oportunidad
|
|
Tendencia
mundial al desarrollo de negocios de IoT (internet de las cosas).
|
|
|
|
x
|
|
Oportunidad
|
|
FACTORES
ECOLÓGICOS
|
Promoción
mundial del transporte sostenible como factor para reducir las emisiones
atmosféricas, objetivo de desarrollo sostenible al año 2030.
|
|
|
X
|
|
|
Oportunidad
|
|
Preocupaciones
ambientales y tendencia al consumo sostenible de las nuevas generaciones.
|
|
|
x
|
|
|
Oportunidad
|
|
FACTORES
GLOBALES
|
Cambios
de los modelos de negocios, enfocándose en la economía compartida.
|
|
|
|
X
|
|
Oportunidad
|
|
Seguridad
de datos personales y las políticas mundiales para su uso adecuado
|
|
x
|
|
|
|
Amenaza
|
Tabla 3: Estados financieros consolidados de Uber, 2012-2016
|
Consolidated Statement of Operations
|
Estados financieros
consolidados de operaciones
|
|
|
|
|
|
|
(In
millions US$)
|
En
millones de US$
|
REAL
|
REAL
|
REAL
|
ESTIMADO
|
ESTIMADO
|
|
Item
|
Item / Descripción
|
Diciembre 31, 2012
|
Diciembre 31, 2013
|
Diciembre 31, 2014
|
Diciembre 31, 2015
|
Diciembre 31, 2016
|
|
Gross
Bookings
|
(Ingresos
brutos) Monto que los clientes pagan por los viajes con Uber
|
94,19
|
684,30
|
2.932,70
|
9.709,22
|
20.000,00
|
|
Other
Revenue
|
(Otros
ingresos) Ingresos por otras aplicaciones (UberEATS, UberRUSH, UberBUSINESS,
etcétera)
|
0,79
|
5,70
|
24,60
|
80,78
|
165,36
|
|
|
|
94,97
|
690,00
|
2.957,30
|
9.790,00
|
20.165,36
|
|
Contra
Revenue
|
(Contra
ingresos)
|
|
|
|
|
|
|
Promotions-price
cut
|
Promociones
y reducciones de precios de viajes
|
1,82
|
13,55
|
57,30
|
187,87
|
316,18
|
|
Net
Partner Earnings
|
Ganancias
transferidas a socios conductores
|
71,57
|
531,72
|
2.240,10
|
7.262,45
|
12.407,55
|
|
Partner
Incentives and Misc. Payments
|
Incentivos
a socios conductores y otros pagos misceláneos
|
3,18
|
23,63
|
86,60
|
332,21
|
551,51
|
|
Join
and Support Payments
|
Pagos
a conductores y pasajeros por unirse a la plataforma
|
0,29
|
2,16
|
16,20
|
24,77
|
50,41
|
|
Refunds
|
Reembolsos
de viajes
|
0,55
|
4,09
|
13,90
|
57,89
|
95,48
|
|
Taxes
and Fees
|
Impuestos
y pagos de seguros a conductores (temporal y en algunos países)
|
1,41
|
10,44
|
47,90
|
139,97
|
243,60
|
|
Total
Contra Revenue
|
Total
de contra ingresos
|
78,83
|
585,60
|
2.462,00
|
8.005,16
|
13.664,72
|
|
Net
Revenue
|
(Ingresos
netos) Ingreso después de haber descontado los pagos al conductor u otros
incentivos (contra ingresos)
|
16,15
|
104,41
|
495,30
|
1.784,84
|
6.500,64
|
|
Cost
of Revenue
|
(Costo
de ventas) Costos por tasa por tarjeta de crédito, tasa de acceso a móvil/internet,
mantenimiento de red
|
14,67
|
51,87
|
399,50
|
1.874,15
|
4.198,43
|
|
Operations
Expenses
|
Gastos
de operación
|
|
|
|
|
|
|
Operations
and Support
|
(Operaciones
y soporte) Salarios, beneficios de empleados y contratistas; costos de
procesamiento de pagos, de comunicaciones asociadas a las órdenes, costos de
instalaciones, infraestructura y equipamiento por localidad.
|
10,25
|
41,93
|
159,90
|
422,11
|
1.163,45
|
|
Sales
and Marketing
|
(Ventas
y marketing) Comisiones, beneficios, bonos a reclutadores y contratistas;
publicidad en medios, marketing de contenidos, programas de marketing.
|
0,82
|
34,19
|
246,00
|
774,71
|
1.952,02
|
|
Research
and Development
|
(Investigación
y desarrollo) Salarios, beneficios de empleados y contratistas de ingeniería
y diseño; mantenimiento de plataformas; costo de instalaciones,
infraestructura y equipamiento asignado por proyecto y localidad.
|
3,76
|
13,46
|
65,90
|
253,52
|
582,40
|
|
General
and Administrative
|
(Administración
y general) Salarios y beneficios; gastos generales y administrativos (finanzas,
contabilidad, legal, recursos humanos, soporte administrativo); costo de
instalaciones, infraestructura y equipamiento por localidad.
|
4,13
|
17,67
|
177,70
|
478,62
|
1.305,29
|
|
Quality
(Calidad)
|
Se
asume que se reingresó a alguna otra partida posterior al año 2012.
|
1,20
|
|
|
|
|
|
Depreciation
and Amortization
|
(Depreciación
y amortización) Amortización del sitio web capitalizado y depreciación de los
costos de desarrollo de software.
|
|
1,97
|
11,20
|
43,47
|
99,48
|
|
Total
Operating Expenses
|
Total
de gastos de operación
|
20,16
|
109,22
|
660,70
|
1.972,43
|
5.102,63
|
|
EBIT
|
EBIT
|
(18,68)
|
(56,68)
|
(564,90)
|
(2.061,74)
|
(2.800,42)
|
Tabla 4: Análisis de posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA)
|
Factores determinantes de la fortaleza
financiera (FF)
|
|
1
2
3
4
5
6
7
9
|
Rendimiento de la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo versus capital disponible
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Economía de escalas y de experiencia
|
2
5
6
6
7
1
2
5
|
|
Promedio
|
4,25
|
|
Factores determinantes de ventaja
competitiva (VC)
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
|
Participación de mercado
Calidad del servicio
Ciclo de vida del producto
Ciclo de reemplazo del producto
Lealtad del consumidor
Gestión de operaciones
Inversión tecnológica
Velocidad de introducción de nuevos productos
|
-1
-6
-2
-5
-6
-2
-1
-2
|
|
Promedio
|
-3,13
|
|
Factores determinantes de la estabilidad
del entorno (EE)
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
|
Cambios tecnológicos
Tipo de cambio
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de los productos competitivos
Barreras de entrada al mercado
Rivalidad/presión competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presión de los productos sustitutos
|
-1
-4
-2
-6
-1
-6
-6
-5
|
|
Promedio
|
-3,88
|
|
Factores determinantes de la fortaleza
de la industria (FI)
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
|
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Desarrollo tecnológico
Utilización de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad/utilización de la capacidad
|
7
6
3
7
5
6
1
5
|
|
Promedio
|
5,00
|
|
Eje X 1,88
|
|
Eje Y 0,38
|
Tabla 5: Matriz
IE de Posición Estratégica
|
|
TOTAL
PONDERADO DE EFI
|
2,71
|
|
Fuerte
3,0 a 4,0
3,0
|
Promedio
2,0 a 2,99
2,0
|
Débil
1,00 a 1,99
1,0
|
|
|
TOTAL
PONDERADO DE EFE
|
Alto
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
I
|
|
|
II
|
|
|
III
|
|
|
|
3,0 a 4,0
|
3,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Medio
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
IV
|
|
|
V
|
|
|
VI
|
|
|
|
2,0 a 2,99
|
2,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Bajo
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
VII
|
|
|
VII
|
|
|
IX
|
|
|
|
1,0 a 1,99
|
1,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2,98
|
Invertir intensivamente para crecer:
- Estrategias intensivas
- Estrategias de integración
|
Invertir selectivamente y construir:
- Estrategias intensivas
- Estrategias de integración
|
Desarrollarse para mejorar:
- Penetración de mercado
- Desarrollo de productos
|
|
|
Invertir selectivamente y construir:
- Estrategias intensivas
- Estrategias de integración
|
Desarrollarse selectivamente para mejorar:
- Penetración de mercado
- Desarrollo de productos
|
Cosechar o desinvertir:
- Estrategias defensivas
|
|
|
Desarrollarse selectivamente y
construir con sus fortalezas:
- Penetración de mercado
- Desarrollo de productos
|
Cosechar:
- Estrategias defensivas
|
Desinvertir:
- Estrategias defensivas
|
Tabla 6: Indicadores
mundiales por tipos de economía y región (proyecciones 2015-2020)
|
Resumen del Producto mundial
(PBI real y proyectado) (Variación porcentual anual)
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
2020
|
|
Mundo
Economías
avanzadas
Estados
Unidos
Zona
del euro
Japón
Otras
economías avanzadas
Economías
de mercados emergentes y en desarrollo
Por
regiones
África
subsahariana
América
Latina y el Caribe
Comunidad
de Estados independientes
Economías
emergentes y en desarrollo de Asia
Economías
emergentes y en desarrollo de Europa
Oriente
Medio, Norte de África, Afganistán y Pakistán
|
3,3
1,1
1,5
-0,3
1,6
2,1
5,0
5,2
2,9
2,2
7,0
2,9
2,3
|
3,4
1,8
2,4
0,9
-0,1
2,8
4,6
5,0
1,3
1,0
6,8
2,8
2,7
|
3,1
2,0
2,6
1,5
0,6
2,2
4,0
3,8
-0,3
-2,7
6,5
3,0
2,5
|
3,6
2,2
2,8
1,6
1,0
2,4
4,5
4,3
0,8
0,5
6,4
3,0
3,9
|
4,0
1,9
2,0
1,6
0,7
2,6
5,3
5,1
2,8
2,5
6,5
3,4
4,5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Resumen de la inflación (precios al
consumidor) (porcentaje)
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
2020
|
|
Economías
avanzadas
Estados
Unidos
Zona
del euro
Japón
Otras
economías avanzadas
Economías
de mercados emergentes y en desarrollo
Por
regiones
África
subsahariana
América
Latina y el Caribe
Comunidad
de Estados independientes
Economías
emergentes y en desarrollo de Asia
Economías
emergentes y en desarrollo de Europa
Oriente
Medio, Norte de África, Afganistán y Pakistán
|
1,4
1,5
1,3
0.4
1,7
5,8
6,6
6,7
6,4
4,8
4,3
9,1
|
1,4
1,6
0,4
2,7
1,5
5,1
6,0
7,9
8,1
3,5
3,8
6,7
|
0,3
0,1
0,0
0,7
0,6
5,6
6,9
11,2
15,9
3,0
2,9
6,2
|
1,2
1,1
1,0
0,4
1,6
5,1
7,3
10,7
8,9
3,2
3,5
5,4
|
2,1
2,4
1,7
1,5
2,2
4,5
5,8
8,0
4,8
3,7
4,2
4,1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Tasa
de interés (real mundial) (porcentaje)
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
2020
|
|
LIBOR
real a seis meses
Tasas
de interés real mundial a largo plazo
|
-1,1
0,8
|
-1,1
0,5
|
-0.6
1,5
|
-0,3
1,2
|
1,2
1,4
|
Tabla
7:
Atracción de la industria respecto del poder de negociación de proveedores de
mapas
|
Grado
de atracción de la industria
|
Menor
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Mayor
|
|
Número
de proveedores
|
Bajo
|
|
2
|
|
|
|
Alto
|
|
Disponibilidad
de sustitutos para los productos del proveedor
|
Baja
|
|
2
|
|
|
|
Alta
|
|
Costos
de cambio de proveedor
|
Altos
|
|
|
3
|
|
|
Bajos
|
|
Amenaza
de los proveedores de integrarse hacia delante
|
Alta
|
|
|
|
|
5
|
Baja
|
|
Amenaza
de la industria de integrarse hacia atrás
|
Baja
|
|
|
3
|
|
|
Alta
|
|
Contribución
de los proveedores a la calidad del producto o servicio
|
Alta
|
|
|
3
|
|
|
Baja
|
|
Contribución
a los costos de la empresa por parte de los proveedores
|
Alta
|
|
|
3
|
|
|
Baja
|
|
Importancia
de la industria en la rentabilidad de los proveedores
|
Baja
|
|
|
3
|
|
|
Alta
|
|
PROMEDIO
|
|
|
|
3
|
|
|
|
Tabla
8:
Atracción de la industria respecto del poder de negociación de los conductores
|
Grado
de atracción de la industria
|
Menor
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Mayor
|
|
Número
de proveedores
|
Bajo
|
|
|
|
4
|
|
Alto
|
|
Disponibilidad
de sustitutos para los productos del proveedor
|
Baja
|
1
|
|
|
|
|
Alta
|
|
Costos
de cambio de proveedor
|
Altos
|
|
|
|
4
|
|
Bajos
|
|
Amenaza
de los proveedores de integrarse hacia delante
|
Alta
|
|
|
|
|
5
|
Baja
|
|
Amenaza
de la industria de integrarse hacia atrás
|
Baja
|
1
|
|
|
|
|
Alta
|
|
Contribución
de los proveedores a la calidad del producto o servicio
|
Alta
|
1
|
|
|
|
|
Baja
|
|
Contribución
a los costos de la empresa por parte de los proveedores
|
Alta
|
1
|
|
|
|
|
Baja
|
|
Importancia
de la industria en la rentabilidad de los proveedores
|
Baja
|
3
|
|
|
|
|
Alta
|
|
PROMEDIO
|
|
|
|
3
|
|
|
|
Tabla
9:
Atracción de la industria respecto del poder de negociación de los clientes
|
Grado
de atracción de la industria
|
Menor
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Mayor
|
|
Número
de clientes
|
Bajo
|
|
|
|
4
|
|
Alto
|
|
Disponibilidad
de sustitutos
|
Mucho
|
|
2
|
|
|
|
Poco
|
|
Costo
de cambio para el cliente
|
Bajo
|
1
|
|
|
|
|
Alto
|
|
Amenaza
del cliente de integrarse hacia atrás
|
Alto
|
|
|
|
|
5
|
Bajo
|
|
Amenaza
de la industria de integrarse adelante
|
Bajo
|
1
|
|
|
|
|
Alto
|
|
Contribución
a la calidad del producto del cliente
|
Bajo
|
|
|
3
|
|
|
Alto
|
|
Poder
adquisitivo de los clientes
|
Bajo
|
|
|
3
|
|
|
Alto
|
|
Sensibilidad
al precio
|
Alto
|
|
23
|
|
|
|
Bajo
|
|
Lealtad
a la marca
|
Bajo
|
|
|
|
4
|
|
Alto
|
|
PROMEDIO
|
|
|
|
3
|
|
|
|
Tabla 10:
Atracción de la industria respecto del nivel de amenaza de competidores
|
Grado
de atracción de la industria
|
Menor
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Mayor
|
|
Requerimientos
de capital
|
Baja
|
|
|
|
|
5
|
Alto
|
|
Economías
de escala
|
Baja
|
|
|
|
4
|
|
Alto
|
|
Regulaciones
para ingresar a la industria
|
Baja
|
|
|
3
|
|
|
Alto
|
|
Diferenciación
del producto
|
Baja
|
|
|
3
|
|
|
Alto
|
|
Identificación
de marcas
|
Baja
|
|
|
|
4
|
|
Alto
|
|
Costos
de cambio para el cliente
|
Baja
|
1
|
|
|
|
|
Alto
|
|
Acceso
a tecnología de punta
|
Alta
|
|
2
|
|
|
|
Baja
|
|
Efecto
de la experiencia
|
Baja
|
|
|
3
|
|
|
Alta
|
|
PROMEDIO
|
|
|
|
3
|
|
|
|
Tabla 11:
Atracción de la industria respecto del nivel de amenaza de sustitutos
|
Grado
de atracción de la industria
|
Menor
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Mayor
|
|
Sustitutos
cercanos
|
Alto
|
1
|
|
|
|
|
Bajo
|
|
Costos
de cambio para el cliente
|
Baja
|
1
|
|
|
|
|
Alto
|
|
Agresividad
del productor de sustitutos
|
Alto
|
|
|
|
4
|
|
Bajo
|
|
Valor/precio
del sustituto
|
Alto
|
|
|
3
|
|
|
Bajo
|
|
Propensión
a probar sustitutos
|
Alto
|
1
|
|
|
|
|
Bajo
|
|
PROMEDIO
|
|
|
2
|
|
|
|
|
Tabla 12:
Atracción de la industria respecto del nivel de amenaza de competidores
|
Grado
de atracción de la industria
|
Menor
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Mayor
|
|
Competidores
importantes
|
Alto
|
|
|
|
4
|
|
Bajo
|
|
Crecimiento
relativo de la industria
|
Lento
|
|
|
|
|
5
|
Rapido
|
|
Costos
fijos
|
Alto
|
|
|
3
|
|
|
Bajo
|
|
Diferenciación
del producto
|
Bajo
|
|
|
|
4
|
|
Alto
|
|
Diversidad
de competidores
|
Alto
|
|
|
3
|
|
|
Bajo
|
|
Compromisos
estratégicos
|
Alto
|
|
|
3
|
|
|
Bajo
|
|
Rentabilidad
de los competidores
|
Bajo
|
1
|
|
|
|
|
Alto
|
|
PROMEDIO
|
|
|
|
3
|
|
|
|
Tabla 13:
Matriz de factores externos
|
Factores externos
|
Peso
|
Calificación
|
Ponderación
|
|
OPORTUNIDADES
|
|
1-
Existencia de vacíos legales que regulen el transporte por aplicativo.
|
0,07
|
4
|
0,28
|
|
2-
Existencia de vacíos legales que permiten la triangulación de ingresos.
|
0,04
|
3
|
0,12
|
|
3-
Proyecciones económicas positivas para las regiones de países emergentes y en
desarrollo.
|
0,07
|
4
|
0,28
|
|
4-
Proyecciones económicas estables para las regiones de países avanzados.
|
0,07
|
3
|
0,21
|
|
5-
Orientación económica mundial hacia los servicios de tecnología y
comunicaciones.
|
0,05
|
4
|
0,20
|
|
6-
Generaciones crecientes con mayor aptitud hacia la tecnología.
|
0,05
|
2
|
0,10
|
|
7-
Proyecciones de crecimiento de uso de dispositivos móviles (90%
población-2022).
|
0,06
|
4
|
0,24
|
|
8-
Mejoras en la tecnología de internet de banda ancha.
|
0,06
|
3
|
0,18
|
|
9-
Consumo sostenible y tendencia global hacia la economía compartida.
|
0,05
|
2
|
0,10
|
|
Subtotal
|
0,52
|
|
1,71
|
|
AMENAZAS
|
|
1-
Nuevas regulaciones para la declaración de ingreso fiscal a empresas de
tecnología.
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
2-
Movimientos y protestas de transportistas en las ciudades donde ingresa.
|
0,05
|
2
|
0,10
|
|
3-
Intento de regulación a su servicio en las ciudades donde ingresa.
|
0,07
|
3
|
0,21
|
|
4-
Plagio de tecnología patentada.
|
0,05
|
3
|
0,15
|
|
5-
Tendencia al transporte sostenible para reducir emisiones atmosféricas.
|
0,05
|
2
|
0,10
|
|
6-
Medio poder de negociación de proveedores (conductores).
|
0,07
|
3
|
0,21
|
|
7-
Medio poder de negociación de clientes.
|
0,07
|
2
|
0,14
|
|
8-
Amenaza de productos sustitutos.
|
0,07
|
3
|
0,21
|
|
Subtotal
|
0,48
|
|
1,27
|
|
TOTAL
|
1,00
|
|
2,98
|
|
|
 |
Figura
2:
Presencia mundial de Uber y sus principales competidores
Tabla 14:
Matriz de perfil competitivo
|
|
Uber
|
Lyft
|
Easy
Taxi
|
Gett
|
Grab
Taxi
|
Olacabs
|
Didi Kuaidi
|
|
Factores críticos de éxito
|
(Global)
|
(Estados Unidos)
|
(Centro y Sudamérica, África)
|
(Rusia,
Reino Unido, Europa)
|
(Sudeste Asiático)
|
(India)
|
(China)
|
|
|
Peso
|
C
|
Pts
|
C
|
Pts
|
C
|
Pts
|
C
|
Pts
|
C
|
Pts
|
C
|
Pts
|
C
|
Pts
|
|
1. Participación de mercado
|
0,12
|
4
|
0,48
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
3
|
0,36
|
3
|
0,36
|
3
|
0,36
|
|
2. Manejo de marca e imagen
|
0,11
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
|
3. Experiencia del cliente
|
0,12
|
3
|
0,36
|
3
|
0,36
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
2
|
0,24
|
3
|
0,36
|
|
4. Gestión de operaciones
|
0,11
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
|
5. Competitividad de precios
|
0,11
|
4
|
0,44
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
3
|
0,33
|
|
6. Estrategias de marketing y publicidad
|
0,11
|
3
|
0,33
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
|
7. Estrategias legales y de comunicación
|
0,11
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
3
|
0,33
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
|
8. Valor de mercado
|
0,10
|
3
|
0,30
|
2
|
0,20
|
2
|
0,20
|
3
|
0,30
|
3
|
0,30
|
2
|
0,20
|
3
|
0,30
|
|
9. Innovación y desarrollo de productos
|
0,11
|
4
|
0,44
|
2
|
0,22
|
1
|
0,11
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
2
|
0,22
|
|
TOTAL
|
1,00
|
|
3,12
|
|
2,23
|
|
1,89
|
|
2,32
|
|
2,44
|
|
2,23
|
|
2,45
|
|
|
|
|
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|
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