Resumen
El objetivo de este artículo es proponer
indicadores para la evaluación del desempeño de funcionarios directivos de
Gobiernos Autónomos descentralizados Municipales (GADMs) en la Provincia de Manabí,
Ecuador. El trabajo comienza con la contextualización del concepto de
evaluación de desempeño y sus indicadores; a continuación, examina la
evaluación de desempeño basada en competencias y sus clasificaciones,
referenciando diversos autores, principalmente contemporáneos; prosigue con un
análisis crítico sobre cómo están conformados los indicadores que se aplican en
la evaluación del desempeño de los funcionarios públicos en los GADMs y, se
concluye, con la formulación de una propuesta de indicadores aplicables para
mejorar la evaluación del desempeño para funcionarios directivos de GADMs de
Manabí. La metodología utilizada se basó principalmente en revisiones
bibliográficas y de artículos en publicaciones especializadas y la ejecución de
entrevistas; además, se utilizó el método de estudio de caso.
Palabras claves:
Funcionarios públicos: evaluación del desempeño; indicadores; competencias; gobiernos
municipales; Manabí, Ecuador.
Abstract
The objective of this article is to
propose performance evaluation indicators for executive officers of the
Municipal Decentralized Autonomous Governments (GADMs) in the Province of
Manabí, Ecuador. The work begins with the contextualization of the concept of
performance evaluation and its indicators; next, it examines the performance
evaluation based on competencies and their classifications, referencing various
authors, mainly contemporary; It continues with a critical analysis of how the
indicators are applied in the evaluation of the performance of public officials
in the GADMs and, he concludes, with the formulation of a proposal of
applicable indicators of performance evaluation for Managing Directors of GADMs
of Manabí. The methodology used was mainly based on bibliographic reviews and
articles in specialized publications and the execution of interviews; In
addition, the case study method was used.
Keywords:
Public officials, performance evaluation, indicators, competencies, municipal
governments, Manabí, Ecuador.
Resumo
O objetivo deste artigo é propor
indicadores para avaliar o desempenho de executivos de governos municipais
autônomos descentralizados (GADMs) na província de Manabí, Equador. O trabalho
começa com a contextualização do conceito de avaliação de desempenho e seus
indicadores; a seguir, examina a avaliação de desempenho com base nas
competências e suas classificações, referenciando vários autores,
principalmente os contemporâneos; Continua com uma análise crítica de como os
indicadores aplicados na avaliação do desempenho de funcionários públicos nas
GADMs são formados e termina com a formulação de uma proposta de indicadores
aplicáveis para melhorar a avaliação de desempenho dos executivos da GABMs de
Manabí. A metodologia utilizada foi baseada principalmente em revisões
bibliográficas e de artigos em publicações especializadas e na execução de
entrevistas; além disso, foi utilizado o método de estudo de caso.
Palavras-chave:
Funcionários públicos: avaliação de desempenho; indicadores; competências;
governos municipais; Manabi, Equador.
Introducción
Desde hace algunas décadas, se convirtió
en prioridad para las entidades públicas y privadas, el uso eficiente de los
recursos, en particular, de los recursos humanos; los cuales juegan un rol
fundamental en el logro de la excelencia, pues, en su condición de únicos
activos vivos constituyen el pilar fundamental de la organización y del Estado,
por lo tanto son los responsables del cambio que pueda producirse dentro ellos
y los que satisfacen el incremento de su competitividad o su productividad,
siendo el fenómeno que obliga al perfeccionamiento incesante de las
instituciones públicas, con el propósito de brindar mejores servicios a los
ciudadanos.
Lo dicho supone la necesaria valoración de
cómo se están usando los recursos humanos. Sin duda, la mejor manera de estimar
su trabajo es por medio de la evaluación de desempeño, elemento mediante el
cual se realiza un análisis acerca del comportamiento del empleado.
Del mismo modo, para entender mejor la
dinámica de la evaluación de desempeño, antes hay que puntualizar qué se
entiende por competencias, término que incluye a las habilidades y
comportamientos que despliegan los colaboradores para tener éxito en una
organización, dado que en este caso se va a concentrar en estudio que aquí se
realiza en la evaluación de desempeño por competencias.
En Ecuador, a partir de la aprobación de
la Constitución del Ecuador, y, más tarde, la promulgación del Código Orgánico
de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) se
produjeron importantes transformaciones en la administración pública del país.
Transformaciones directamente relacionadas
con nuevas formas que asume el gobierno, al desagregar la administración
pública en diferentes niveles estructurales según territorios, zonas, distritos
y circuitos. Cuyo fin es lograr una mejor identificación de las necesidades y
soluciones efectivas para la prestación de servicios públicos en cada horizonte
territorial; lo cual no implica eliminar los diferentes niveles
administrativos, provincias, cantones o parroquias, sino brindar autonomía y
mejoras al control.
El Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización establece la organización
político-administrativa del Estado ecuatoriano en el territorio, el régimen de
los diferentes niveles de gobiernos autónomos descentralizados y los regímenes
especiales, con el fin de garantizar su autonomía política, administrativa y
financiera.
Además, desarrolla un modelo de
descentralización obligatoria y progresiva a través del sistema nacional de
competencias, la institucionalidad responsable de su administración, las
fuentes de financiamiento y la definición de políticas y mecanismos para
compensar los desequilibrios en el desarrollo territorial.
En efecto, la actuación de los gobiernos
autónomos descentralizados municipales del Ecuador (GADMsE) pasan por el
proceder y la calificación de los funcionarios públicos, quienes deben servir
de forma eficiente, eficaz, trasparente, responsable y brindar un trato digno a
los ciudadanos. Pero ello no ocurre automáticamente, sino que requiere del
control, el cual se despliega mediante la evaluación del desempeño de los
servidores públicos, con el fin de encaminar el cumplimiento de los objetivos y
resultados.
De aquí ha surgido como asunto esencial la
evaluación del desempeño, mediante la cual se estima el rendimiento integral
del funcionario, así como el cumplimiento de los objetivos y metas que tiene
asignadas. La evaluación es considerada una herramienta primordial dentro de
las políticas de los gobiernos y de las instituciones gubernamentales en todos
los niveles de la gestión.
Pero, la evaluación del desempeño se debe
construir a partir de indicadores cuantificables que verifiquen el
comportamiento eficiente, eficaz, trasparente, responsable, digno y socialmente
comprometido de los funcionarios. Porque como expresaba Lord Kelvin: “Lo que no
se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no
se mejora, se degrada siempre.”
Del mismo modo, la evaluación del
desempeño se debe instituir a partir de indicadores que tributen a progresos de
las instituciones, programas, actividades o proyectos a favor de la población u
objeto de su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y misión.
Actualmente, los funcionarios públicos de
más alto nivel, autoridades de elección popular y Directores o Jefes
Departamentales no tienen, o tienen procesos no estructurados que revelen su
desempeño o rendimiento. Los funcionarios públicos enfrentan muchos retos y
obstáculos para lograr sus metas y objetivos; a pesar de esto, realizan los
esfuerzos necesarios por cumplirlos. Sin embargo, no hay evidencia alguna de
que estos sean medidos o evaluados.
Desarrollo
Contextualización de los indicadores de
desempeño
La Evaluación de Desempeño: ¿qué es y cuál
es su utilidad?
La evaluación del desempeño es una
actividad clave para la gestión de recursos humanos. Esta consiste en un
procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización.
La evaluación del desempeño tiene por
objetivo poder hacer una estimación cualitativa y cuantitativa de la capacidad
con la que los empleados llevan a cabo las actividades, cumplen con los
objetivos de la entidad y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Es
decir, es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un
puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
El proceso mediante el cual las
organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo mediante el
cual se estima su rendimiento global.
La Evaluación de Desempeño debe concebir
un ambiente en el que el empleado experimente la ayuda para perfeccionar su
desempeño al ejecutar un proceso y alcanzar un mejor resultado.
Es importante evaluar al equipo de
trabajo, esto debido a que el éxito de la organización está basado en gran
parte en el desempeño de las personas, y mientras éste sea medido y monitoreado
será posible tomar decisiones y emprender acciones orientadas a obtener mejores
resultados en la productividad de la organización.
En este sentido, la evaluación del
desempeño es un instrumento que se utiliza para determinar la capacidad de un
individuo, colectivo o institución, permite gestionar adecuadamente sus
recursos y dar cumplimiento a los objetivos y metas establecidos. Sirve además
para mejorar las decisiones del personal y la retroalimentación que reciben los
empleados sobre su desempeño.
La medición de la evaluación de desempeño:
indicadores
Hasta aquí se ha examinado la evaluación
de desempeño desde el punto de vista cualitativo; pero, como expresa Peter
Drucker
“Lo que no se mide, no se puede gestionar.”
Efectivamente, para llevar a efecto una
apropiada evaluación de desempeño es preciso trasladar a indicadores las competencias
laborales que se requieren medir.
La medición es un proceso esencial de la
ciencia que consiste en establecer la magnitud de un objeto. En este caso se
trata de determinar la magnitud de la evaluación de desempeño. Es decir,
conformar un indicador que entregue información cuantitativa respecto del logro
o resultado de los objetivos de la institución.
El indicador de desempeño es una
herramienta que entrega información cuantitativa respecto a los logros o
resultados de los individuos en comunión con los objetivos de la institución,
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
Los indicadores de desempeño son
instrumentos que proporcionan información cuantitativa sobre el
desenvolvimiento, limitaciones y logros de un trabajador, directivo, una institución,
programa, actividad o proyecto a favor de la población u objeto de su
intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su misión.
Además, estos pueden ser considerados como
instrumentos que proveen una referencia a partir de la cual se puede establecer
comparación entre las metas planeadas y lo logrado.
Los indicadores de desempeño sitúan en
términos numéricos el rendimiento de los trabajadores, directivos,
instituciones, programas, actividades o proyectos. Su objetivo es analizar cómo
ha sido el desempeño, con el fin de tomar las acciones necesarias para
perfeccionar la gestión de los recursos humanos de dicha entidad, estableciendo
una relación entre dos o más variables, que, al ser comparadas con periodos
anteriores, productos similares o metas establecidas, permiten realizar
inferencias sobre los avances y logros de las instituciones y/o programas.
Los directores requieren conocer acerca de
la gestión de los trabajadores y directivos, el cumplimiento de objetivos,
resultados finales e impacto. Esta información es vital ya que sirve a los
directivos para conocer cómo marcha la entidad y, en consecuencia, tomar
decisiones sobre la política de recursos humanos.
Igualmente, los indicadores son
herramientas útiles para la gestión pública, válidas tanto para revelar la
situación actual de las políticas, como para valorar los procederes de los
funcionarios públicos.
Sin lugar a dudas, implementar un sistema
de evaluación del desempeño es la mejor forma de garantizar el éxito de una
empresa. No obstante, este no es un proceso fácil, sino que tiene sus
complejidades.
El proceso de selección de indicadores
para la evaluación de desempeño.
En el proceso de selección de indicadores
se deben buscar el mayor grado de conexión con propiedades que caractericen una
buena medida de desempeño.
A propósito, existen algunas propiedades
que tienen carácter fundamental para la construcción de indicadores. Entre las
propiedades de carácter fundamental para la construcción de indicadores están:
l Ser
útiles: los indicadores deben basarse en las necesidades de los decisores, por
lo tanto, deben sustentar decisiones, en lo que se refiere al nivel
operacional, táctico o estratégico.
l Ser
válidos: un indicador debe corresponderse con lo que está siendo medido y
mantener significancia a lo largo del tiempo.
l Ser
confiables: deben nutrirse de fuentes confiables, utilizar metodologías
reconocidas y transparentes de colecta, procesamiento y divulgación.
l Ser
disponibles: datos básicos a disposición, deben ser de fácil obtención.
Además, existen otras propiedades
adicionales que también deben ser tomadas en cuenta para la construcción de
indicadores, también muy importantes, pero pueden situarse en un segundo lugar,
en dependencia de cada situación respectiva. Estas propiedades son:
l Ser
simples: deben ser de fácil obtención, construcción, mantenimiento,
comunicación y entendimiento por las personas en general.
l Ser
claros: es imprescindible que sean perceptibles, atiendan a las necesidades del
decisor y que esté adecuadamente documentados.
l Sensibles:
preparados para expresar los cambios derivados de las intervenciones
ejecutadas.
l Desagregables:
capaces de una representación regionalizada de grupos sociodemográficos,
considerando que la dimensión territorial se presenta como un componente
esencial en la implementación de políticas públicas.
l Estables:
calificados para construir series históricas estables que admitan ser
monitoreadas y comparar las variables de interés, con mínima obstrucción
ocasionada por otras variables.
l Convenientes
en lo económico: capaz de ser obtenidos con mínimos costos. Con la facultad de
ser la opción más rentable.
l Medibles:
con suficiente alcance y medición, con la mayor precisión posible y sin
ambigüedades.
l Auditable:
debe contar con la condición de ser verificable por cualquier persona, en lo
referido a su obtención, tratamiento, formateo, difusión e interpretación.
La evaluación de desempeño basada en
competencias
Dado que en los GADMs la Evaluación de
Desempeño está basada en las competencias, corresponde relacionar indicadores
de desempeño y competencias. De hecho, la evaluación de competencias representa
un estadio superior de la evaluación del desempeño. Se afirma esto porque
evaluar por competencias significa apreciar al hombre como un todo orgánico, biológico,
psicológico y social.
El concepto competencias ha evolucionado a
través del tiempo, ganando en profundidad y precisión. Boyatzis (1982) considera que
puede entenderse las características subyacentes a la persona, que están
casualmente relacionados con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
Mientras que, la Organización
Internacional del Trabajo establece que competencia profesional es la idoneidad
para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por
poseer calificaciones requeridas para ello. (OIT, 1993)
Por su parte Bunk (1994), sostiene el
criterio que; posee competencias profesionales quien dispone de los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión,
puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible y está
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del
trabajo.
En relación, Cuesta (2001) plantea que las
personas no sólo son competentes desde el punto de vista cognitivo, sino
también emocional y como un todo: biológico, psicológico y social, es
competente la persona en determinadas dimensiones del desempeño laboral.
Ortiz Torres (2003) define que las
competencias profesionales son aquellas cualidades de la personalidad que
permiten la autorregulación de la conducta del sujeto a partir de la
integración de los conocimientos científicos, las habilidades y las capacidades
vinculadas con el ejercicio de una profesión, así como los motivos,
sentimientos, necesidades y valores asociados a ella que permiten, facilitan y
promueven un desempeño profesional eficaz y eficiente dentro de un contexto
social determinado.
En resumen, se puede entender por
competencias los atributos que posee una persona que le permiten ser adecuado
en un campo determinado, es el conjunto de conocimientos, experiencias,
habilidades, actitudes, motivaciones, etc., que se mezclan para dar un nivel de
desempeño único en la persona.
Además,
se debe añadir a lo antes dicho, que son todos aquellos conocimientos y
habilidades que posee una persona para responder ante una tarea o actividad en
el ámbito del trabajo. Pueden incluir desde sus conocimientos adquiridos hasta
otras habilidades y actitudes. En definitiva, aquello que hace adecuada a la
persona para un determinado puesto de trabajo.
Modelo de gestión por competencias
El modelo de gestión por competencias
trata de descubrir, las competencias que hacen que el desempeño de un
trabajador ascienda cualitativamente o permite descubrir como a veces pese a
muchos esfuerzos de la compañía o del trabajador, los resultados no son los
esperados.
El modelo de competencias, busca formar
personas competentes, en términos de aptitud, para ir de la mano con las
necesidades de cada entidad y así permitirle a esta, estar en condiciones de surgir
y sostenerse en el mercado.
El modelo de competencias, está
determinado por dos procesos esenciales del área de gestión humana la de:
l Evaluación
l Entrenamiento
Por lo tanto, delimitar con la mayor
rigidez los tipos de competencias a qué tipo de comportamientos se refiere cada
una, permitirá evitar efectos de interpretación subjetiva en los anteriores
procesos.
A través del tiempo, desde los años
setenta en que apareció el concepto, se ha tratado de definir el significado de
lo que son las competencias. Finalmente, Armijos (2012), se aproxima a una
definición correcta del término competencia al sostener que es aquel
comportamiento observable y habitual que posibilita el éxito de una persona en
su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que son
observables, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las
mismas depende del observador.
En fin, se puede expresar que el desempeño
exitoso de los Recursos Humanos, y en especial de los directivos, incluye no
sólo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer) sino
también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño en
el mismo (querer hacer).
Existe variedad de criterios sobre este
tema, sin embargo gran parte de estos proponen elementos indispensables para
que las personas pongan de manifiesto las competencias requeridas para un
puesto, planteando el siguiente modelo:
Figura 1. Conductas que componen las
competencias
Fuente: Recuperado de www.gestiopolis.com
Elaboración: propia
Definición de Gestión por Competencias
Cruz, Rojas, Vega & Villegas (2008)
consideran que la gestión por competencias es una herramienta estratégica
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial
de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.
Por su parte, Santos (2001) reflexiona que
la gestión por competencias es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo
y administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o
podrían hacer.
Mientras que para, Management & Medios
(2008) la Gestión por Competencias permite alinear el desarrollo de las
personas con los objetivos estratégicos del negocio, definir las “conductas de
éxito” que se requieren para cada posición y determinar cuál es la brecha entre
el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la
empresa.
(Morales, 2008), señala que los objetivos
que busca alcanzar la Gestión por Competencias son:
l Implantar
un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos
integralmente, de manera efectiva en la organización.
l La
mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
l La
generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
recursos humanos.
l La
coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas
de la empresa.
l La
vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
l La
contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en
su entorno cambiante.
l La
toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Clasificación de las competencias
A criterio de Gil (2007), la lista de
competencias es infinita, por lo tanto, cada organización, mediante su
principal nivel de dirección, será la encargada de definir sus propias
competencias.
No obstante, diversos autores distinguen
en sentido general:
l Competencias
técnicas (conocimientos para ejecutar una tarea)
l Competencias
de ejecución (capacidad para el comportamiento).
Las competencias Técnicas son aquellas
referidas al “saber hacer” de los empleados; vinculadas al grado de
conocimiento técnico requerido en cada puesto. Se determinan a partir del
análisis de las actividades de los puestos que integran la empresa y de la estrategia.
Asimismo, declaran que competencias de
ejecución se clasifican en:
l Las
competencias básicas.
l Las
genéricas
l Las
específicas.
Las competencias laborales básicas: son
las elementales al común de individuos, saber leer, escribir, sumar y restar; se
determinan a partir de la Misión, Visión, Política de la empresa, valores
corporativos, cultura, entre otras. Estas a su vez se sub-dividen en dos
grupos:
l Competencias
personales: aquellas adquiridas por la educación obligatoria, como sumar,
restar o leer.
l Competencias
sociales: integradas en la socialización. Saber ciertas normas de conducta
básicas o de estándares sociales.
Las competencias laborales genéricas o
competencias transversales: son comunes a varios empleos, aunque tomen forma
distinta según la empresa o el trabajo específico en el que se desarrollen.
Tienen que ver con la inteligencia emocional o el pensamiento creativo. De
hecho, son relevantes para todos los trabajadores de la organización, podríamos
citar como ejemplos: el aprendizaje continuo, trabajo en equipo, orientación a
resultados, gestión, planificación, resolución de problemas, comunicación,
adaptabilidad, pro-actividad, creatividad, inteligencia emocional.
Competencias laborales específicas: son
las precisas para realizar las actividades propias de los puestos de trabajo.
Se determinan a partir del análisis de las actividades de los puestos que
integran la empresa y de la estrategia. Se refieren a un oficio concreto, es
decir, las específicas de un puesto de trabajo.
No se pueden dejar de mencionar aquellas
competencias laborales más demandadas, generalmente están relacionadas con la
con la actitud, ellas son:
l Trabajar
en equipo
l Iniciativa
l Saber
tomar decisiones
l Capacidad
de aprendizaje
l Flexibilidad
y adaptación al cambio
l Comunicación
efectiva
l Responsabilidad
Muchas empresas reconocen una serie de
competencias inherentes a evaluar. Las mismas se alinean con la misión y visión
planteadas por la compañía ya que el desarrollo adecuado de las competencias es
el medio para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas competencias a
evaluar pueden ser:
l Liderazgo
l Integridad
l Empoderamiento
l Iniciativa
l Orientación
al cliente
l Trabajo
en equipo.
Indicadores aplicados en
la evaluación del desempeño de los funcionarios públicos en los GADMs: Una
valoración crítica
Es válido establecer como preludio del
presente epígrafe que, los GADMs del Ecuador, utilizan como patrón de
evaluación del desempeño de los funcionarios públicos el Modelo de Gestión por
Competencias.
Concierne decir que, según el
Formulario MRL-EVAL-01, expresado de manera sintética, las competencias a
evaluar por él son:
l Evaluación
de desempeño de funcionarios en base a indicadores de gestión de puesto
(relacionado únicamente con las actividades que realiza, de acuerdo a la meta
trazada y el nivel de cumplimiento.
Intensidad del indicador con respecto al total: 60%).
l Evaluación
de los conocimientos que emplea el funcionario en el desempeño del puesto. (Intensidad
del indicador con respecto al total: 8%).
l Evaluación
de las competencias técnicas del puesto. Para esta competencia se describe la
relevancia del comportamiento observable, mediante rúbrica concerniente a las
habilidades y destrezas.
(Intensidad del indicador con respecto al total: 8%).
l Evaluación
de las competencias universales (8%).
Esta competencia es de respuesta obligatoria por parte
el empleado, considera seis destrezas de comportamiento observable y frecuencia
de realización, estas son: aprendizaje continuo, conocimiento del entorno
organizacional, relaciones humanas, actitud al cambio, orientación a los
resultados, orientaciones de servicio.
(Intensidad del indicador con respecto al total: 8%).
l Evaluación
del trabajo en equipo.
Describe el comportamiento observable del trabajo en
equipo y de la iniciativa para todos los empleados y del liderazgo solo para
quienes tengan servidores subordinados bajo su responsabilidad de gestión.
(Intensidad del indicador con
respecto al total: 16%).
La aplicabilidad del referido instrumento
de evaluación del desempeño en los servidores públicos de los diferentes GADMs
de la provincia de Manabí muestra resultados que distan mucho el objetivo para
el que este fue creado, para corroborar lo expuesto, se analizan algunos de
ellos obtenidos de estudios realizados en GADMs de la provincia de Manabí
seleccionados para el efecto:
García (2018) manifiesta que el 54% de los
servidores públicos han sido evaluados, el 46% no se acuerdan haber sido
evaluado, según un estudio a los funcionarios del GAD del cantón Tosagua. El
autor también señala que el 40% de los empleados no tiene conocimiento sobre el
modelo de evaluación AVAL-01, y el otro 40% no ha sido evaluado bajo este
sistema y el 20% restante si ha sido evaluado bajo esa técnica; sobre la
repercusión de la evaluación del desempeño dice que el 80% no tiene ningún
beneficio después de la evaluación debido a que no les han evaluado con este
modelo y el 20% que ha sido evaluado se les ha dado capacitación para que
mejoren en sus áreas y en las funciones que cumplen en la institución.
El mismo autor señala que el
54% de los servidores públicos del GADM del cantón Tosagua han sido evaluados,
el 46% no se acuerdan haber sido evaluados.
Briones (2018), sostiene que el 23% de los
funcionarios municipales de los GADMs de Manabí ha experimentado un plan de
mejora como resultado de la evaluación del desempeño y el 77% no han recibido
el beneficio de la retroalimentación o plan de capacitación para mejorar su
trabajo. El autor deduce que el sistema de evaluaciones no existe por el
desconocimiento de las autoridades, ya que la mayoría de los encuestados
señalan la falta de capacitaciones y actualización de conocimientos.
Según Marcillo (2014), las
observaciones de campo realizadas a los funcionarios de los GADMs del Sur de
Manabí integrada por los cantones de Jipijapa, Puerto López y Paján, demuestran
que el 78% no conoce la existencia de planes para el desarrollo profesional de
los funcionarios, y el 22% contestó afirmativamente como resultado de la
evaluación del rendimiento.
El mismo autor concluye el
100% no conoce de un sistema para medir la satisfacción de los funcionarios
donde se incluyan aspectos como calidad, comprometimiento, flexibilidad,
comunicación; también indican que no se mide de forma sistemática la
satisfacción del personal teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas
tales como ambiente de trabajo, posibilidad de promoción, comunicación,
formación y reconocimiento.
Por otra parte, los resultados logrados
por el BID y consolidados por los autores Basurto M. y Loor J. (2018), revelan
que el 100% de los servidores del Registro de la Propiedad del GADM del Cantón
Bolívar nunca han sido evaluados, a pesar de que esta dependencia esta incluida
en el POA anual el presupuesto para evaluación; además, dicen que solamente el
20% de los funcionarios conoce el procedimiento para la aplicación de la
evaluación de desempeño.
El procedimiento de evaluación de
desempeño establecido por la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP); el
Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización
(COOTAD); y la Norma de Evaluación del Desempeño (Codificada) conforme con las
reformas de la Resolución N° SENRES-2008-000170, tiene como patrón el informe
de evaluación al “Formulario MRL-EVAL-03, Informe de Evaluación” (Véase Anexo
1) y para la evaluación del desempeño, el Formulario para la Evaluación del
Desempeño por Competencias, “Formulario MRL-EVAL-01 modificado” (Véase Anexo
2), reconociéndolo como propio para la ejecución del proceso de evaluación en
todas los servidores y funcionarios de las instituciones públicas ecuatorianas.
Destaca además, que los estudios
realizados, demuestran que existe un alto índice de inconformidad por parte de
los ciudadanos que son a quienes atienden los GADMs, se hace énfasis en la baja
calidad de los servicios públicos que reciben y al deficiente desempeño de la
mayoría de los GADMs de la provincia de Manabí, de 260 personas entrevistadas,
el 87% manifestó alguna inconformidad al respecto.
Ello obliga a pensar en que los
indicadores utilizados en las evaluaciones realizadas por Directores o Jefes
departamentales no están a la altura de los requerimientos ciudadanos ni están
garantizando que los cargos sean ocupados por los funcionarios más calificados,
en correspondencia con lo que necesita el municipio.
Teniendo en cuenta los análisis realizados
previamente sobre el comportamiento del desempeño laboral en varios municipios
manabitas, corresponde hacer un balance crítico sobre las evaluaciones de
desempeño y su proceder en los GADMs de la provincia de Manabí.
Es preciso señalar que, aunque lo
analizado no son los únicos factores que afectan el proceso de evaluación, los
resultados mostrados si tienen un peso importante. De hecho, al chequear si es
adecuado el sistema de indicadores aplicados salta a la vista la presencia de
serias limitaciones, tales como:
l El
formulario aplicado para la Evaluación del Desempeño por Competencias no tiene
en cuenta la posible interrelación entre las competencias.
l La
encuesta de evaluación que se utiliza no refleja el feedback constructivo de
manera continua, perdiendo la oportunidad de fomentar el desarrollo profesional
que esto representa.
l Es
un enfoque con escasa presencia de la evaluación de las capacidades asociadas a
las motivaciones, las percepciones y situaciones vivenciales de los evaluados.
Ello se manifiesta en que competencias primordiales no son tenidas en cuenta.
l Es
poco dinámico, pues al no incluir competencias como: mejoramiento continuo y
pensamiento estratégico no hay perspectiva de futuro.
l No
se desagregan varios rublos, lo cual brinda la oportunidad de que no se evalúen
determinados criterios que pueden ser importantes.
l Se
excluye a los subordinados, sin cargos del rublo de liderazgo. Sin tener en
cuenta que esta es una condición que no solo compete a los jefes o dirigentes.
La evaluación de esta competencia a todos, permite identificar candidatos
internos para ocupar posiciones claves en el futuro; asimismo, evaluar la
capacidad potencial actual de la organización; además, optimizar la selección
de candidatos internos para la cobertura de posiciones, con independencia de la
función o unidad a la que pertenezcan.
l Tal
y como está dispuesto el diseño de evaluación, el criterio del público no está
contemplado como un indicador dentro de las competencias, es decir, es un
aditamento que no suma dentro de la evaluación. De esta manera, no hay una
verdadera participación activa de la comunidad en la evaluación del desempeño
de los funcionarios ni se cumple el objetivo de retroalimentación. Si
existiera, como parte de los rubros de la evaluación un indicador como, por
ejemplo, Enfoque en el cliente o usuario, si quedara contemplado.
En
este sentido, se analiza de manera particular la gestión del GADM del Cantón
Portoviejo por presentar de acuerdo a las
investigaciones realizadas un plan de gestión administrativa bastante amplio y
abierto, que inclusive, lo ha hecho merecedor de reconocimientos nacionales e
internacionales como ejemplo de implantación de procesos innovadores, que a
criterio de Agustín Casanova Cedeño, Alcalde del Cantón, estos procesos están
enfocados a procurar una sociedad incluyente, solidaria y equitativa. Albán,
Molina & Cedeño (2019).
La autonomía
administrativa provista en la ley, da apertura para que en el mes de julio del
2017, el GADM de Portoviejo formalice el Procedimiento de Evaluación del
desempeño, PRO-DDTH-003, el cual contiene importantes actividades para evaluar
la misión del puesto, sus responsabilidades y competencias, con la finalidad de
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos a nivel individual, así
como sus conocimientos; y en el caso de detectar falencias tomar la medidas
necesarias para optimizar el desempeño, lo que coadyuvará al mejoramiento
continuo de la calidad de servicios brindados por el GAD Municipal de Portoviejo.
Los mismos autores,
Albán, Molina & Cedeño (2019), sostienen que e, el municipio de Portoviejo
ha ido más allá de los procesos tradicionales de medición de desempeño y de una
gestión administrativa estancada por gobernantes de turnos pasados, pues como
GADM responsable, busca a toda costa potenciar su trabajo a través de un modelo
de gestión y plan de desarrollo que supera lo que señala la Ley respecto a las
funciones y competencias asignadas a los gobiernos autónomos descentralizados
en el ámbito cantonal, a saber:
“Elaborar y ejecutar el plan
cantonal de desarrollo, el de ordenamiento territorial y las políticas públicas
en el ámbito de sus competencias y en su circunscripción territorial, de manera
coordinada con la planificación nacional, regional, provincial y parroquia; y,
realizar en forma permanente, el seguimiento y rendición de cuentas sobre el
cumplimiento de las metas establecidas” y: “Decidir el modelo de gestión
administrativa mediante el cual deben ejecutarse el plan cantonal de desarrollo
y el de ordenamiento territorial, los planes de urbanismo y las
correspondientes obras públicas. (CÓDIGO ORGÁNICO DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL
AUTONOMÍA Y DESCENTRALIZACIÓN, 2010)
De ahí que, el GADM de Portoviejo,
adopta un modelo de gestión moderno, integral, que permite a la institución
planificar, ejecutar y alcanzar resultados favorables en pro de su territorio y
ciudadanía, apostando fehacientemente al modelo de gestión escogido “Execution
Premium”, el mismo que goza de reconocimiento internacional, este fue
desarrollado por los profesores Robert Kaplan y David Norton y que ha mostrado
un alto grado de éxito en todo el mundo desde su publicación y aplicación en el
año 2008.
Para la implantación de este modelo
de gestión, el GADM toma como referencia los requisitos contenidos en la Norma
ISO 9001:2015, ya que constituye el mejor estándar para desarrollar una gestión
enfocada en la calidad y la mejora continua, con una clara visión para el año
2035, Portoviejo sea reconocido como un territorio inteligente, incluyente,
próspero y sostenible.
Para el efecto, el GADM de Portoviejo
garantiza, provisión de recursos, capacitación y sistemática de todo el
personal, comunicación eficiente para que lo dispuesto en el sistema de la
calidad sea difundido, entendido y practicado en forma adecuada y permanente
por todo el personal.
Cabe recalcar que a partir del FODA
de cada una de las direcciones departamentales del GADM de Portoviejo, se
determinan los aspectos internos que influyen en su desenvolvimiento, y que permite
analizar los aspectos externos que afectan a las direcciones del GADM, tomando
en cuenta factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y
legales. Municipio de Portoviejo. (2017).
Considerando todas las directrices
establecidas en el modelo de gestión Execution Premium, el GADM de Portoviejo,
destaca la relevancia que tiene la evaluación de los procesos, además que la
implementación de cualquier cambio necesario se realiza con la aprobación de
los Comités de calidad, bajo el criterio que emanen de los resultados obtenidos
en los diferentes indicadores analizados frente a sus metas, asegurando así,
que estos procesos logren los efectos previstos.
El modelo de Gestión Execution
determina un sinnúmero de criterios y métodos que segura una operación eficaz,
la aplicación de mediciones e indicadores necesarios para controlar cada
proceso, se han determinado en matrices de objetivos, indicadores y metas por
dirección; que, acoge lo que establece el formato EVAL MRL 01 modificado 01 y adiciona
otras variables e indicadores enfocados indiscutiblemente a mejorar la gestión
municipal, entre los que destacan:
l Liderazgo
y compromiso: enfoque al cliente, establecimiento de políticas de la calidad,
comunicación de la política de la calidad, roles, responsabilidad y autoridades
en la organización.
l Planificación:
en acciones para abordar riesgos y oportunidades, objetivos de la calidad y
planificación para lograrlos y planificación de los cambios.
l Apoyo
l Recursos:
generalidades, personas, infraestructura, ambiente para la operación de los
procesos, seguimiento y medición, trazabilidad de las mediciones, conocimiento
de la organización, competencia, toma de conciencia, comunicación, información
documentada, creación y actualización, control de la información documentada.
l Operación:
planificación y control operacional, requisitos para los productos y servicios,
comunicación con los segmentos de atención, determinación de los requisitos
para los productos y servicios, revisión de los requisitos para los productos y
servicios, cambios en los requisitos para productos y servicios, diseño y
desarrollo de los productos y servicios, control de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente, tipo y alcance del control, información
para los proveedores externos, producción y provisión del servicio,
identificación y trazabilidad, propiedad perteneciente a los segmentos de
atención o proveedores externos, preservación, actividades posteriores a la
entrega, control de los cambios, liberación de los productos y servicios,
control de las salidas no conformes.
l Evaluación
de desempeño: seguimiento, medición y análisis de la evaluación, mejora
continua, satisfacción del cliente, análisis y evaluación, auditoría interna,
mejora continua, no conformidad y acción correctiva.
l Otros:
dispuestos en el EVAL MRL 01 modificado.
Indicadores aplicables a
la evaluación del desempeño de funcionarios de GADMs de Manabí. Ecuador
Una vez, realizado el examen del
Formulario para la Evaluación del Desempeño por Competencias y los indicadores
aplicados en la evaluación del desempeño de los funcionarios públicos en los
GADMs, (EVAL.MRL-01), analizado además el modelo de gestión Execution Premium
aplicado en el GADM de Portoviejo, realizadas entrevistas a funcionarios, usuarios
de los servicios públicos, académicos y especialistas del tema, se llegó a la
conclusión de proponer los siguientes indicadores:
Tabla 1: Indicadores
aplicables a la evaluación del desempeño en GADM de Manabí
|
Indicadores aplicables a la evaluación
del desempeño de funcionarios de GADMs de Manabí. Ecuador.
|
|
El principio supremo que debe regir al
servidor público es que estas entidades existen para servir a los ciudadanos
|
|
Conocimientos del Puesto.
|
Los conocimientos del funcionario y su
empleo para solucionar y resolver las funciones propias del puesto.
|
|
Competencias técnicas del puesto.
|
Capacidad de cumplir con el conocimiento
técnico requerido para el puesto.
|
|
Aplicación de la Ley y Normas vigentes
|
Mide la capacidad de conocer, cumplir y
hacer cumplir con la legislación y normativas vigentes.
|
|
Aprendizaje y Mejoramiento Continuo
|
El interés de adquirir y mejorar
competencias técnicas y actitudinales y su presencia permanente. Diagnostica
la capacidad para transmitir a otros los conocimientos y experiencias que
permitan incrementar el nivel de desempeño. Se incluye la asimilación de las
nuevas tecnologías.
|
|
Control y Seguimiento
|
Mide la capacidad para identificar
oportunamente oscilaciones y desviaciones que inciden en el logro de los
objetivos, avance hacia el logro, re-alimenta el proceso con acciones
preventivas, correctivas o de mejora.
|
|
Responsabilidad por Resultados
|
Capacidad de responder personalmente por
la calidad del trabajo, asumiendo tanto los logros como los errores.
Determinación para fijar metas por encima de los estándares y expectativas.
Trabajar con intensidad hasta alcanzar el resultado esperado.
|
|
Liderazgo
|
Habilidad para motivar, integrar y
conducir eficazmente el desempeño individual y grupal hacia el logro de
resultados.
|
|
Capacidad de Negociación
|
Habilidad para establecer y concretar
acuerdos que resulten beneficiosos para las partes en base a los intereses de
la organización.
|
|
Pensamiento Estratégico
|
Capacidad de visualizar el largo plazo y
estructurar un conjunto coherente, ordenado y sinérgico de políticas y planes
concebidos para construir sistemáticamente el futuro deseado.
|
|
Toma de Decisiones
|
Capacidad de gestionar acertadamente el
riesgo y la incertidumbre.
|
|
Comunicación
|
Capacidad de expresar ideas y opiniones
en forma clara, empática y asertiva, saber escuchar; empleo adecuado de la
expresión oral, escrita y gestual. Así como, el manejo adecuado de la
información.
|
|
Trabajo en Equipo
|
Capacidad para cooperar con otros
integrando esfuerzos con unidad de propósito, generando valor y creando
sinergias para el logro de metas.
|
|
Enfoque en el usuario
|
Gestión en favor de la satisfacción del
usuario, el buen trato, ayuda a las personas, cumplimiento de horarios,
observancia de compromisos, conducta apropiada y respetuosa.
|
|
Responsabilidad social
|
Gestión en favor de las prácticas
socialmente responsables, como son: la reducción del impacto ambiental,
seguridad, el bien común, satisfacción del ciudadano, respuesta a la
necesidad de transparencia y fiabilidad en la gestión de los recursos, políticas
de formación comunitaria, aspectos financieros y de control de riesgos.
|
|
Aclaraciones:
1. El
indicador Liderazgo debe ser aplicado a todos los funcionarios, pues a partir
de sus resultados se pueden identificar candidatos internos para ocupar
posiciones importantes en el futuro, es decir, preparar una cantera de
cuadros.
2. El
indicador Enfoque en el usuario permite complementar y fortalecer la
evaluación que los ciudadanos hacen sobre los funcionarios, a partir de,
recepcionar criterios de la ciudanía.
3. El
indicador Responsabilidad social tiene como fin secundar el marcado deseo de
las administraciones públicas de impulsar prácticas socialmente responsables.
4. En
el rubro del Aprendizaje y Mejoramiento Continuo es importante recalcar en el
seguimiento de la evaluación, la aplicación del feedback constructivo de
manera continua, para no perder la oportunidad de desarrollo personal y
profesional que esto incorpora.
|
|
|
Fuente: A partir de modelo EVAL MRL 01
& Execution Premium GADM Portoviejo
Elaboración: Propia
Conclusiones
El estudio realizado permite consignar la
importancia de la evaluación del desempeño de los funcionarios y la necesidad
de una apropiada hechura de sus indicadores, para lograr los funcionarios que
el proceso de modernización de las administraciones públicas necesita, tal y
como lo demanda el momento actual.
Es preciso entender que medir el desempeño
de los colaboradores y hacerlo con una perspectiva basada en competencias,
significa observar las acciones que desarrollan las personas en pos de alcanzar
los objetivos de la organización y cumplir con la sociedad. Esto último es lo
que va a marcar, finalmente, la diferencia entre el éxito o el fracaso de una
entidad pública que reverencie a la sociedad.
El gobierno de Rafael Correa, con el fin
de modernizar, transparentar y descentralizar las estructuras administrativas,
promovió la autonomía y descentralización de los gobiernos municipales. No
obstante, en su implementación, continúa siendo una problemática sin resolver
el buen desempeño de sus directivos. Al respecto, es legítimo decir que la
persistencia de esta situación, ocurre porque aún no se ha logrado establecer
un adecuado sistema de evaluación de los directivos que propicie su mejora
continua o democión.
Finalmente, conviene subrayar que no basta
con procurarse buenos indicadores, los mejores pueden no ser efectivos si no se
procede adecuadamente con ellos. En definitiva, lo irrefutable es que buenos
indicadores y buena aplicación son la clave del éxito.
Anexos
Anexo 1: Formulario
MRL-EVAL-03, Informe de Evaluación
Anexo
2: Formulario para la Evaluación del
Desempeño por competencias
Referencias
1.
Albán,F.;
Molina,M., & Cedeño, M. Cedeño (2019), El modelo de gestión Execution
Premium aplicado en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Portoviejo.
Revista ECA Sinergia. e-ISSN 2528-7869. Septiembre - diciembre 2019. Vol. 10
Nº3, págs. 25-38. Edición continua.
2.
Arana
Rueda, L. (2005). La gestión de Competencias. Instituto andaluz de tecnología.
3.
Armijos
Paño, Richarth Rolando (2012). Diseño y aplicación de un sistema de evaluación
al desempeño por competencias y su influencia en la satisfacción laboral de los
servidores del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Santo Domingo de
los Tsáchilas. Informe final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial.
Carrera de Psicología Industrial. Quito: UC E. 158 p.
4.
Asamblea
Constituyente. Constitución 2008. Ecuador.
5.
Asamblea
Nacional (2014). Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD). Suplemento del Registro Oficial 166, 21-I-2014.
6.
Asamblea
Nacional. (2010). Ley Orgánica de Educación Superior, Registro Oficial Nro.
298.
7.
Banco
de Desarrollo del Ecuador - BDE. (2016). Programa de Fortalecimiento
Institucional para la Reconstrucción de la Capacidad Operativa Básica de los
GAD – PFIRGAD, Portoviejo. Ecuador.
8.
BID. (2018).Civil Service Development
Index. https://mydata.iadb.org/Reform-Modernization-of-the-State/Civil-Service-Development-Index/ddw5-db4y.
9.
Bonnefoy,
J. (2006). Desempeño en el Sector Público. Curso-Seminario “Políticas
Presupuestarias y Gestión por Resultados”. República Dominicana.
10. Boyatzis,
R, (1982). Responsables de las prestaciones: un modelo para un rendimiento
eficaz Universidad Case Western Reserve.
11. Briones
Mera, M., R. Vera Loor y J. Peñafiel Loor (2018). El Sistema de evaluación de
desempeño y su aplicación como instrumento fortalecedor de los empleados de los
Municipios de la Provincia de Manabí. Revista san Gregorio 2018. ISSN
1390-7247; EISSN: 2528-7907.
12. Bunk,
G. (1994). la organización del trabajo. Revista Europea de Formación
Profesional, ISSN 0258-7483, Nº 1, 1994, págs. 8-14.
13. Burchfield, J. (1990) Lord Kelvin and
the age of the Earth. Recuperado el 30 de diciembre de 2019 de Google books: books.google.com
14. Capuano,
A. (2004). Evaluación de desempeño. Desempeño por competencias. Vol. 7. Núm.
13, noviembre, pp. 139-150. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano
Rosario, Argentina.
15. Castro,
W; Loor, G.; & Pozo, J. (2018). Valoraciones críticas
sobre la evaluación del desempeño de los funcionarios de los gobiernos
autónomos descentralizados municipales. Experiencias en la provincia de
Manabí-Ecuador. Polo del Conociemiento. (Edición núm. 28) Vol. 3, No 12, pp.
107-134 ISSN: 2550 - 682X.
16. Cejas
Y., E. (2006). Un análisis de la definición de competencia laboral,
www.monografias .com.
17. Chiavenato,
I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed.,
McGraw-Hill Interamericana.
18. CNC. Consejo Nacional de Competencias.
19. Cruz,
Rojas, Vega & Villegas (2008). El capital Humano y la gestión por
competencias. Universidad de Antofagasta. Facultad de Educación.
20. Cuesta
Santos, A. (2001). Gestión del Talento Humano y del Conocimiento. ECOE /
978-958-648-657-6
21.
Drucker, P. (1994), “Theory
of the business”, Harvard Business Review, September/October,
22. Drucker,
P. (1994), “Theory of the business”, Harvard Business Review,
September/October,pp. 95-106.
23. Ducci,
M. A. (1996). "El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional", en Formación basada en competencia laboral. Situación
actual y perspectivas. Seminario Internacional, OIT/CINTERFOR/CONOCER.
Guanajuato 23-25 de mayo, pp.15-26.
24. Fernández,
O. (2014). Indicadores de evaluación de la competencia de trabajo en equipo en
Antropología social. II Jornada de Innovación en Docencia Universitaria
Universidad de León. Desarrollo proyecto PAID.
25. García,
Miguel: “Competencias en la Gestión de los Recursos Humanos”,
26. Gil
Flores, Javier. La evaluación de competencias laborales. Educación XX1, vol.
10, 2007, pp. 83-106. UNED. Madrid, España. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=70601006
27. Gil,
A., J. Jairo, M. Méndez y E. Meneses (2012). Evaluación de despeño. Escuela
Superior de Administración Pública. Cali. Colombia.
28. Gobierno
de Chile (2001). Evaluación de programas e indicadores de desempeño
transparencia y mejoramiento de los procedimientos para la elaboración y
discusión presupuestaria. Santiago, Chile.
29. Graminga,
M. (SF). Gestión por competencias: una opción para hacer a las empresas más
competitivas, MRG Consultoría e Treinamento Empresarial Belo Horizonte –
Brasil, Fuente: P&A Partners, http://www.pa-partners.com, http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
30. Honorable
Congreso Nacional. (2005). Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa-
LOCSSA. Ecuador. Registro Oficial 16 de 12 de Mayo del 2005. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/
31. https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fslideplayer.es%2Fslide%2F125029%2F&psig=AOvVaw2Mv-Zsl7DlSRkDGthxMBcn&ust=1588578604945000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwid6erMmpfpAhWrTjABHVM3A_kQr4kDegUIARC3AQ
32. INPEC.
(2016). Instructivo Para la Evaluación del Desempeño. Departamento de Recursos
Humanos. INPEC. San Salvador.
33. Instituto
Nacional de Estadística y Censos - INEC. (2013). Estadísticas laborales
Ecuador. Recuperado de http://www.ecuadorencifras.gob.ec/tr
34. Laruta
Aroquipa, J. C., & Humpiri Quispe, E. (2017). Modelo
de gestión por competencias para optimizar el desempeño laboral de los
servidores administrativos de la Municipalidad Provincial de Caylloma 2017.
Tesis, Universidad Nacional San Agustín, Arequipa. Obtenido de http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/5887/RIlaarjc.pdf?sequence=1
35. Majarrés,
A., R. Castell y C. Luna (2013). Modelo de Evaluación del Desempeño Basado en
Competencias. INGENIARE, Universidad Libre-Barranquilla, Año 8, No. 15, pp.
11-29 • ISSN: 1909-2458.
36. Marcillo,
N. (2014). Modelo de gestión por competencias para optimizar el rendimiento del
talento humano en los Gobiernos Autónomos Descentralizados del Sur de M.
Manabí. (Tesis de maestría). Universidad Privada Antenor Orrego a través de su
Centro de Estudios de Posgrado, Trujillo, Perú.
37. Martínez,
J., Palacios, G., Aragón, R., Escudero, I., & Gil, B. (2014). Competencias
relacionadas con la gestión, para el caso de un Directivo de una Institución de
Educación Superior Tecnológica. In Ciencias Administrativas y Sociales,
Handbook T-IV: Congreso Interdisciplinario de Cuerpos Académicos (pp. 127-138).
ECORFAN
38. Ministerio
de Relaciones Laborales del Ecuador - MRL (2018). Formularios de evaluación.
Recuperado de http://www.trabajo.gob.ec/formularios-del-sector-publico/.
39. Ministerio
de Relaciones Laborales del Ecuador - MRL (2018). Formularios de evaluación.
Recuperado de http://www.trabajo.gob.ec/formularios-del-sector-publico/.
40. Morales,
O. (2008). Gestión de Recursos Humanos basado en Competencias. República
Dominicana. Extraído de http//:www.gestiopolis.com
41. Municipio
de Portoviejo. (2017). Procedimiento de Evaluación de Desempeño, PRO-DDTH-003.
Dirección de Desarrollo del Talento Humano. Portoviejo. Recuperado de https://docplayer.es.
42. Municipio
de Portoviejo. (2017). Procedimiento de Evaluación de Desempeño, PRO-DDTH-003.
Dirección de Desarrollo del Talento Humano. Portoviejo. Recuperado de https://docplayer.es.
43. Ortiz
Torres Emilio. Competencias y valores profesionales. (2003). En: REVISTA
PEDAGOGÍA UNIVERSITARIA VOL. 6. No. 2 Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya.
44. Palmar
G., Rafael S.; Valero U., Johan M. (2014). Competencias y desempeño laboral de
los gerentes en los institutos autónomos dependientes de la Alcaldía del
municipio Mara del estado Zulia. Espacios Públicos, vol. 17, núm. 39,
enero-abril, 2014, pp. 159-188. Universidad Autónoma del Estado de México.
Toluca, México. www.gestiopolis.com, 2003.
45. Zalaquett
Lira, C. (2006). Gestión por competencias
fundamentos y bases para su implantación. Santiago de Chile.
References
1.
Albán, F .; Molina, M., & Cedeño, M.
Cedeño (2019), The Execution Premium management model applied in the
Decentralized Autonomous Government of the Canton Portoviejo. ECA Sinergia
Magazine. e-ISSN 2528-7869. September - December 2019. Vol. 10 Nº3, pages.
25-38. Continuous edition.
2.
Arana Rueda, L. (2005). Competency
management. Andalusian Institute of Technology.
3.
Armijos Cloth, Richarth Rolando (2012).
Design and application of a performance evaluation system by competencies and
its influence on the job satisfaction of the servers of the Provincial
Decentralized Autonomous Government of Santo Domingo de los Tsáchilas. Final
report of the Industrial Psychologist Degree Project. Industrial Psychology
Degree. Quito: UC E. 158 p.
4.
Constituent Assembly. Constitution 2008.
Ecuador.
5.
National Assembly (2014). Organic Code of
Territorial Organization, Autonomy and Decentralization (COOTAD). Supplement to
the Official Register 166, 21-I-2014.
6.
National Assembly. (2010). Organic Law of
Higher Education, Official Registry No. 298.
7.
Ecuador Development Bank - BDE. (2016).
Institutional Strengthening Program for the Reconstruction of the Basic
Operational Capacity of the GAD - PFIRGAD, Portoviejo. Ecuador.
8.
IDB. (2018) .Civil Service Development
Index. https://mydata.iadb.org/Reform-Modernization-of-the-State/Civil-Service-Development-Index/ddw5-db4y.
9.
Bonnefoy, J. (2006). Performance in the
Public Sector. Course-Seminar "Budgetary Policies and Management for
Results". Dominican Republic.
10.
Boyatzis, R, (1982). Performance Managers:
A Model for Effective Performance Case Western Reserve University.
11.
Briones Mera, M., R. Vera Loor and J.
Peñafiel Loor (2018). The Performance Evaluation System and its application as
a strengthening instrument for employees of the Municipalities of the Province
of Manabí. San Gregorio Magazine 2018. ISSN 1390-7247; EISSN: 2528-7907.
12.
Bunk, G. (1994). the organization of work.
European Journal of Vocational Training, ISSN 0258-7483, No. 1, 1994, p. 8-14.
13.
Burchfield, J. (1990) Lord Kelvin and the
age of the Earth. Retrieved on December 30, 2019 from Google books:
books.google.com
14.
Capuano, A. (2004). Performance
evaluation. Performance by competencies. Vol. 7. No. 13, November, pp. 139-150.
University of the Latin American Educational Center Rosario, Argentina.
15.
Castro, W; Loor, G .; & Pozo, J.
(2018). Critical appraisals of the performance evaluation of officials of the
municipal decentralized autonomous governments. Experiences in the province of
Manabí-Ecuador. Knowledge Pole. (Edition No. 28) Vol. 3, No 12, pp. 107-134
ISSN: 2550 - 682X.
16.
Cejas Y., E. (2006). An analysis of the
definition of labor competence, www.monografias .com.
17.
Chiavenato, I. (2004). Introduction to the
general theory of administration, 7a. ed., McGraw-Hill Interamericana.
18.
CNC. National Competition Council.
19.
Cruz, Rojas, Vega & Villegas (2008).
Human capital and management by competencies. University of Antofagasta.
Education Faculty.
20.
Cuesta Santos, A. (2001). Management of
Human Talent and Knowledge. ECOE / 978-958-648-657-6
21.
Drucker, P. (1994), "Theory of the
business", Harvard Business Review, September / October,
22.
Drucker, P. (1994), “Theory of the
business”, Harvard Business Review, September / October, pp. 95-106.
23.
Ducci, M. A. (1996). "The approach of
labor competence in the international perspective", in Training based on
labor competence. Current situation and prospects. International Seminar, ILO /
CINTERFOR / KNOW. Guanajuato May 23-25, pp. 15-26.
24.
Fernández, O. (2014). Indicators of
evaluation of teamwork competence in social anthropology. II Conference on
Innovation in University Teaching University of León. PAID project development.
25.
García, Miguel: "Competences in Human
Resources Management",
26.
Gil Flores, Javier. The evaluation of
labor competencies. Education XX1, vol. 10, 2007, pp. 83-106. UNED. Madrid
Spain. Available at: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=70601006
27.
Gil, A., J. Jairo, M. Méndez and E.
Meneses (2012). Performance evaluation. Superior School of Public
Administration. Cali. Colombia.
28.
Government of Chile (2001). Evaluation of
programs and performance indicators, transparency and improvement of procedures
for budget preparation and discussion. Santiago, Chile.
29.
Graminga, M. (SF). Management by
competencies: an option to make companies more competitive, MRG Consultoría e
Treinamento Empresarial Belo Horizonte - Brazil, Source: P&A Partners,
http://www.pa-partners.com, http://www.sht.com..ar/file/themes/
competitions.htm
30.
Honorable National Congress. (2005).
Organic Law of Civil Service and Administrative Career- LOCSSA. Ecuador.
Official Registry May 16, 12, 2005. http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/
31.
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fslideplayer.es%2Fslide%2F125029%2F&psig=AOvVaw2Mv-Zsl7DAUKHV3Arv_Arrive
32.
INPEC. (2016). Instructions for
Performance Evaluation. HR department. INPEC. San Salvador.
33.
National Institute of Statistics and
Censuses - INEC. (2013). Ecuador labor statistics. Recovered from http://www.eficienterencifras.gob.ec/tr
34.
Laruta Aroquipa, J. C., & Humpiri
Quispe, E. (2017). Management model by competencies to
optimize the job performance of the administrative servers of the Provincial
Municipality of Caylloma 2017. Thesis, Universidad Nacional San Agustín,
Arequipa. Obtained from http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/5887/RIlaarjc.pdf?sequence=1
35.
Majarrés, A., R. Castell and C. Luna
(2013). Competency Based Performance Assessment Model. INGENIARE, Universidad
Libre-Barranquilla, Year 8, No. 15, pp. 11-29 • ISSN: 1909-2458.
36.
Marcillo, N. (2014). Management model by competencies
to optimize the performance of human talent in the Autonomous Decentralized
Governments of the South of M. Manabí. (Master's Thesis). Antenor Orrego
Private University through its Center for Postgraduate Studies, Trujillo, Peru.
37.
Martínez, J., Palacios, G., Aragón, R.,
Escudero, I., & Gil, B. (2014). Management-related competencies, in the
case of a Director of an Institution of Higher Technological Education. In
Administrative and Social Sciences, Handbook T-IV: Interdisciplinary Congress of
Academic Bodies (pp. 127-138). ECORFAN
38.
Ministry of Labor Relations of Ecuador -
MRL (2018). Evaluation forms. Recovered from http://www.trabajo.gob.ec/formularios-del-sector-publico/
39.
Ministry of Labor Relations of Ecuador -
MRL (2018). Evaluation forms. Recovered from http://www.trabajo.gob.ec/formularios-del-sector-publico/
40.
Morales, O. (2008). Competency-based Human
Resource Management. Dominican Republic. Excerpted from http //:
www.gestiopolis.com
41.
Portoviejo Municipality. (2017).
Performance Evaluation Procedure, PRO-DDTH-003. Human Talent Development
Directorate. Portoviejo. Recovered from https://docplayer.es.
42.
Portoviejo Municipality. (2017).
Performance Evaluation Procedure, PRO-DDTH-003. Human Talent Development
Directorate. Portoviejo. Recovered from https://docplayer.es.
43.
Ortiz Torres Emilio. Competences and
professional values. (2003). In: MAGAZINE PEDAGOGÍA UNIVERSITARIA VOL. 6. No. 2
University of Holguín Oscar Lucero Moya.
44.
Palmar G., Rafael S .; Valero U., Johan M.
(2014). Competencies and job performance of
managers in autonomous institutes dependent on the Mayor's Office of the Mara
municipality of Zulia state. Public Spaces, vol. 17, no. 39, January-April,
2014, pp. 159-188. Autonomous Mexico State University. Toluca, Mexico.
www.gestiopolis.com, 2003.
45.
Zalaquett Lira, C. (2006). Competency
management foundations and bases for its implementation. Santiago de Chile.
©2020
por los autores. Este artículo es de acceso abierto y
distribuido según los términos y condiciones de la licencia Creative Commons
Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/).
