Resumen
Las
Pymes son para la provincia de Manabí la esencia del crecimiento económico, de
allí la necesidad de analizar un sector que tiene la mayor capacidad de
contribución no sólo en ingresos, personal contratado, la flota atunera más
grande del país, sino a nivel de gobierno, en recaudación. El objetivo de esta
investigación es analizar los factores que determinan la competitividad de las
pymes pesqueras de los cantones de Manta, Montecristi y Jaramijó, de allí que
se destaca esta investigación porque puede aportar con conocimiento a este
sector y ver surgir nuevas oportunidades para ellos. Es una investigación no
experimental con un enfoque cuantitativo, y con un alcance descriptivo, se
aplicó el mapa de competitividad del BID. Los hallazgos más significativos son
los de aseguramiento de la calidad, que es donde ponen especial esfuerzo para
lograr excelentes productos; de igual forma el factor que más requiere atención
es el de gestión ambiental, siendo su punto crítico el manejo de los
desperdicios y la protección del medio ambiente; se concluye que a través de un
modelo de planificación estratégica se puede lograr cumplir el objetivo en
beneficio de la comunidad.
Palabras
Claves: Competitividad; planificación estratégica; innovación;
mapa de competitividad del BID.
Abstract
SMEs
are for the province of Manabí the essence of economic growth, hence the need
to analyze a sector that has the greatest capacity to contribute not only in
income, contracted personnel, the largest tuna fleet in the country, but at the
government level , in collection. The objective of this research is to analyze
the factors that determine the competitiveness of fishing SMEs in the cantons
of Manta, Montecristi and Jaramijó, hence this research stands out because it
can provide knowledge to this sector and see new opportunities emerge for them.
It is a non-experimental investigation with a quantitative approach, and with a
descriptive scope, the IDB competitiveness map was applied. The most
significant findings are those of quality assurance, which is where they put
special effort to achieve excellent products; likewise, the factor that
requires the most attention is that of environmental management, its critical
point being the management of waste and the protection of the environment; It
is concluded that through a strategic planning model it is possible to achieve
the objective for the benefit of the community.
Keywords:
Competitiveness; strategic
planning; innovation; IDB
competitiveness map.
Resumo
As
PMEs são para a província de Manabí a essência do crescimento econômico, daí a
necessidade de analisar um setor com maior capacidade de contribuir não apenas
em renda, pessoal contratado, a maior frota de atum do país, mas no nível do
governo , em coleção. O objetivo desta pesquisa é analisar os fatores que
determinam a competitividade das PMEs pesqueiras nos cantões de Manta,
Montecristi e Jaramijó, destacando-se por contribuir com conhecimento para esse
setor e ver novas oportunidades surgindo para eles. Trata-se de uma
investigação não experimental, com abordagem quantitativa e, com escopo
descritivo, foi aplicado o mapa de competitividade do BID. As descobertas mais
significativas são as de garantia de qualidade, onde é feito um esforço
especial para obter excelentes produtos; do mesmo modo, o fator que requer mais
atenção é o da gestão ambiental, sendo seu ponto crítico a gestão de resíduos e
a proteção do meio ambiente; Conclui-se que, por meio de um modelo de
planejamento estratégico, é possível atingir o objetivo em benefício da
comunidade.
Palavras-Chave:
Competitividade; planificação estratégica; inovação; mapa de competitividade do
BID.
Introducción
El caso de las
empresas pesqueras es un tema analizado en países donde esta actividad es
generadora importante de recursos, por el volumen de pesca que han logrado y el
rédito económico. Las empresas como lo indica Valdés (2009) tienen como
finalidad la presentación de productos, cuyo objetivo es lograr competitividad
y posicionamiento en el mercado interno y externo. En Ecuador, los dueños de
las grandes flotas atuneras, se han visto obligados a mejorar la calidad en los
procesos y productos; de allí que hasta el año 2014 tenía el honroso puesto 71,
respecto a buenas prácticas de pesca Soledispa, (2017)
La zona de
influencia pesquera en la provincia de Manabí, la constituyen los cantones de
Manta, Montecristi y Jaramijó, sector ubicado en la costa del Pacífico, cuya
preferencia la constituye los dos muelles de aguas profundas que les permite
realizar su actividad económica de forma rápida; y por ser los primeros
proveedores de la industria y el comercio. Aquí se concentra el 75% de la flota
pesquera del país. La principal competencia es el mercado de Tailandia y
Filipinas, quienes, por sus bajos costos de mano de obra, hacen que sea difícil
competir en el mercado exterior.
Si nuestra
hipótesis afirma que el problema respecto a las empresas pesqueras es la
competitividad del medio, entonces nos preguntamos ¿Qué factores determinan la
competitividad de las PYMES pesqueras de los cantones Manta Montecristi y
Jaramijó?; por tanto, el objetivo de esta investigación es analizar los
factores que determinan la competitividad de las empresas pesqueras de los
cantones de Manta, Montecristi y Jaramijó. Es necesario entonces que se diga
que la variable competitividad es fundamental en el análisis emprendido, así
como, las empresas pesqueras.
Para un análisis
mejor de esta temática tenemos el criterio de autores como Saavedra (2017), en
su estudio realizado sobre una propuesta para la determinación de la
competitividad, cuyo objetivo fue realizar una propuesta metodológica para la
medición de la pyme latinoamericana, considerando criterios tanto internos como
externos, cuya revisión de la literatura sobre la actividad empresarial de los
estudios empíricos que han intentado medirla, por medio de una metodología
basada en el mapa de competitividad del BID para la medición de los aspectos
internos, teniendo como variable la planeación estratégica, producción y
operaciones, aseguramiento de calidad, comercialización, contabilidad y
finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información. Para
los aspectos externos de la competitividad empresarial se basa en el enfoque de
competitividad sistemática de la CEPAL, teniendo como variable el nivel macro,
nivel meso y nivel meta donde la muestra fueron 64 empresas de una población de
413 empresas cuyas encuestas nos dieron resultados que permitieron determinar
que sí existe relación entre la competitividad y los factores internos y
externos.
Importancia
del Problema
Se
considera necesario conocer algo más sobre competitividad puesto que es la
variable importante de esta investigación, aquí se revisó el criterio de Labarca,
Consideraciones teóricas de la competitividad empresarial (2013), quien afirmó
que:
Las
empresas de un país deben protegerse contra las amenazas de la economía
internacional; en efecto, la competencia internacional se ha vuelto más feroz
que nunca, menores costos de transporte y comunicación, barreras arancelarias
más bajas y la difusión de la tecnología se han combinado para hacer más aguda
la competencia en el ámbito internacional; y, esta ejerce una presión sin
precedentes sobre todo los agentes económicos de un país, incluyendo la
gerencia, la fuerza laboral y el gobierno. En un ambiente en el cual las
empresas de un país deben mejorar continuamente para contrarrestar la amenaza que
representa un ejército cada vez mayor de competidores, puede resultar
desastroso para las empresas nacionales que la gerencia, la fuerza laboral o el
gobierno no enfrenten el reto.
Para Ramírez y Ampudia
(2018) luego de haber realizado su investigación en el sector comercial en
Maracaibo, los factores de competitividad son:
Innovación, flexibilidad productiva y
calidad, ubicándose en una categoría moderadamente satisfactoria, como
oportunidad de mejora el indicador tecnología, se recomienda diseñar
estrategias para fortalecer los recursos técnicos y procedimientos empleados
para el sector productivo, donde se promueva en la organización actitudes a
favor de la visión estratégica, dirigidas a implementar las mejores prácticas
específicas de gestión humana, generando efectos positivos en el desempeño del
talento humano. (p. 16)
Dentro
del concepto de competitividad podemos analizar lo afirmado por Botero, L.
(2014) quien hace un análisis dentro del punto de vista micro-económico y macro-económico,
nombrando a otros autores:
“Entendemos por competitividad a la
capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socio-económico. La ventaja de una
organización estaría en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos de
los que dispone, mismos de los que sus competidores carecen o tienen en menor
medida, lo cual hace posible la obtención de rendimientos superiores a los de
ellos.” Vega, A.; Flores M.; Solís M. (2011).
“La
competitividad es una variable multifactorial que se compone de formación
empresarial, prácticas administrativas, laborales y productivas, la innovación
(interna o externa) y el progreso tecnológico” Corona, L. (2002), Escandón, D.
Arias A. (2011).
“En
realidad no hay consenso sobre el concepto de competitividad. Competitividad es
una traducción libre de lo que en inglés es “Competitiveness”, que quiere
decir: “justa, rivalidad”, y que deriva de la competencia. Económicamente, es
la creación y mantenimiento de un mercado en el que participan numerosas
empresas y donde se determina el precio conforme a la ley de la oferta y la
demanda”. (Vega, A.; Flores M.; Solís M. 2011).
Aquí
tenemos ya factores importantes para hablar de la competitividad que deben
manejar las empresas del sector pesquero de Manta, Montecristi y Jaramijó,
considerando uno de ellos la cercanía a los muelles de alto calado para poder
acoderar sus embarcaciones y aprovisionarse de insumos para sus faenas de
pesca; así como también, para poder vender sus productos extraídos del mar a
empresas que pueden negociar estos en estado natural, refrigerados o
transformados a través de las procesadoras de productos del mar, que en la zona
cubren la principal fuente de actividad económica.
Para
González y Martínez (2014) “la innovación se ha convertido en uno de los
instrumentos fundamentales dentro de las empresas que quieren seguir siendo
competitivas y además socialmente responsables, en un entorno cada vez más
complejo y cambiante”. Aquí los autores hablan de innovación, un concepto muy
sencillo de entender; pero que no siempre podrá significar crear algo nuevo,
sino que podría estar relacionado con implementar algo que ya existe. Con ello
se entiende que una empresa puede crear algo y que no siempre le va a servir, sin
embargo, eso mismo que ya está creado puede servir a otra y mejorar
sustancialmente el resultado final y por ende aportar a ser más competitivo en
un mercado cambiante por pequeño que sea.
Respecto
al concepto, Fuentes, et al, (2016) afirmó como competitividad empresarial se
puede conceptualizar como la capacidad para, rivalizando con otras empresas,
alcanzar una posición comparativa favorable, que permita obtener un desempeño
superior al de los competidores (Aragón y Rubio, 2005)
Con estos conceptos
tenemos entonces la posibilidad de ser competitivos en tanto, conozcamos la
competencia y se maneje con atención los factores que se pueden tener como
diferenciadores de ellos, para que a partir de esto se marque el libre mercado
y sea el que nos coloque en una sana ventaja competitiva.
Plan estratégico, puntal
importante en la competitividad
Para que exista una
verdadera competitividad, debe considerarse la realización de un plan
estratégico, mismo que diferentes autores muestran sus condiciones, aquí se
sugiere un modelo que puede ser de fácil aplicación, y con resultados óptimos,
que la empresa podrá adaptar a sus necesidades Sáinz de Vicuña (2017):
|
Dimensiones clave
de toda estrategia empresarial
|
Planes globales o
corporativos
|
Planes de negocio
|
|
Ámbito
|
Ámbito: todo el conjunto empresarial.
Incluye:
- Las
estrategias de desarrollo y crecimiento.
- De
expansión y diversificación.
- De
compras.
- Políticas
de Inversión y similares
|
Ámbito: Las actividades de las diferentes empresas.
Incluye:
- Estrategias
de desarrollo para el negocio.
- Desarrollo
de nuevos mercados.
- Desarrollo
de nuevos productos similares
|
|
Metas y Objetivos
|
- Crecimiento
de la facturación global
- Rentabilidad
- Beneficios
en acción y similares
|
- Crecimiento
de las ventas de la empresa.
- Rentabilidad
de la empresa
- Cash-flow
y similares
|
|
Asignación de recursos
|
Entre los negocios y entre las áreas funcionales
comunes.
|
Entre las diferentes funciones de la empresa
|
|
Ventaja competitiva sostenible
|
Se generan mediante una mejor gestión de los
recursos de la empresa o la búsqueda de sinergias entre las diferentes
empresas.
|
Se generan mediante el desarrollo de eficaces
estrategias competitivas, competencias básicas, fortalezas de las empresas,
etc.
|
|
Sinergia
|
Se genera entre recursos, tecnologías o competencias
básicas compartidas entre las diferentes empresas.
|
Se genera entre recursos y competencias de su
empresa: imagen, fortaleza de las marcas y similares.
|
Figura
1:
Modelo de plan estratégico, autor José Sainz de Vicuña (2017)
Metodología
De
acuerdo con Hernández, Fernández & Baptista (2014), se la define como una
investigación no experimental con un enfoque cuantitativo, y con un alcance
descriptivo.
Con
un enfoque cuantitativo porque es secuencial y probatorio, esta lleva un orden
riguroso, con ella podemos medir las variables en un determinado contexto; se analizan
las mediciones obtenidas utilizando métodos estadísticos y de esta forma
extraer una serie de conclusiones en la que lleguemos al objetivo de nuestra
investigación. No experimental porque parte de un tema que ya se ha dado, pero
con enfoque propio de autor.
Los
autores del presente trabajo son quienes se involucraron en la investigación. Para
la recolección de la información se realizó encuesta a los Gerentes, dueños,
directores o personal encargado de las empresas pesqueras de los cantones
Manta, Montecristi y Jaramijó. La muestra la constituyen 18 empresas del sector
ya indicado, esta información se la obtuvo de la base de la Cámara de
Industrias de Manta, donde se escogió una muestra aleatoria del sector entre
las pequeñas y medianas. Es una técnica de recolección de información
probabilística, aleatorio simple.
El
objetivo principal de la técnica de encuestas fue conocer en qué condiciones se
encuentran las empresas del sector, específicamente en sus procesos, además de
esto verificar si los colaboradores cumplen con su función encomendada dentro
de la organización. Para esta actividad se utilizó el Mapa de Competitividad
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
La
primera etapa de desarrollo se basó en la determinación del sector que se
deseaba estudiar, y por ser el de mayor crecimiento e influencia económica se
escogió el pesquero. En segunda instancia se debía hacer la recopilación de la
información para lo que se determinó las empresas del sector, a partir del
aporte de la Cámara de Industrias de Manta. Luego se estableció la encuesta a
utilizar y se visitaron las empresas seleccionadas, repartidas por ubicación
con los autores y con la ayuda de alumnos de la ULEAM, para luego de obtener la
información consolidar la base de datos en el software SPSS y finalmente
interpretar los resultados.
Resultados
Una
vez procesadas las respuestas de los gerentes/propietarios de las pymes de
estudio, se obtuvieron los resultados que muestran el porcentaje de ejecución
de los factores de competitividad:
Figura 2: Planificación
Estratégica
Fuente: Empresas del
sector atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
Dentro
de los factores determinantes de la competitividad está la Planificación
Estratégica, en el gráfico observamos que sus componentes son el proceso de
planificación propiamente dicho que se lo realiza en un 94% y luego la
implementación de la estrategia como tal, en el gráfico observamos está en 89%,
que, si bien no está muy por debajo del primer proceso, pero se considera que
debe ir a la par la planificación y la acción.
Figura 2:
Producción y operaciones
Fuente: Empresas del
sector atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
En
este nivel dos de la encuesta que corresponde a Producción y Operaciones, las
respuestas son variables, no bajan del 75% que podría entenderse como aceptable
ya que se consideran todos los factores, sin embargo, el que tiene el
porcentaje más bajo es Investigación y Desarrollo 78%, es decir todavía no
tenemos una cultura de innovación para crear nuevos productos, para mejorar
técnicas de producción, ya que no todas las empresas la implementan. En segundo
lugar, la planificación y la ubicación geográfica con un 83%, es necesario
coincidir con el criterio de índole administrativo que nos indica que sin
planificación nada puede tener un buen resultado, además que es importante la
ubicación geográfica e infraestructura para un mejor desarrollo de los productos.
Figura 3:
Aseguramiento de la Calidad
Fuente: Empresas del sector
atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
En la sección tres
se trata sobre el aseguramiento de la calidad, observando el cumplimiento al
ciento por ciento en lo que respecta, es entendible que todos aplican
controles, primero para la selección de la materia prima, en segundo lugar el
establecer los controles necesarios en los procesos para cumplir con los
requerimientos de los clientes, en tercer lugar el servicio post venta para
saber que se puede mantener una fidelidad por parte de los clientes, en general
son todos los procesos claros para entregar productos de buena calidad.
Figura 4:
Comercialización
Fuente: Empresas del sector
atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
Dentro
la cuarta etapa de criterios, se encuentra la comercialización y abarca 9 sub
etapas, en ellas los datos de mayor consideración lo constituyen el criterio de
mercado de exportación, porque no todas las empresas apuntan a esos mercados de
allí su porcentaje del 75%, luego de ello observamos que la distribución en el
mercado nacional también debe observarse, no es desconocido que el mercado
nacional es muy exigente y una competencia marcada no sólo con las empresas del
sector, sino también con empresas de la provincia de Santa Elena. El mercado
nacional lo constituye un punto de mayor cuidado, sin embargo, también el
internacional debe ser una meta que deben considerar puesto que les obliga a
ser más eficientes en los resultados para competir con otros países.
Figura 5 Contabilidad y Finanzas
Fuente: Empresas del sector
atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
En general los
resultados son bastante buenos respecto al sector, tener un porcentaje mayor al
90% en aplicación de estrategias es bastante bueno, las empresas siempre se
preocupan de monitorear costos, precio de venta competitivo, cumplir con las
obligaciones tributarias, administrar valores de forma adecuada, es decir, en
general se está pendiente de la parte financiera de forma adecuada.
Figura 6
Recursos Humanos
Fuente: Empresas del
sector atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
En
la sexta etapa de análisis reafirmamos el criterio que la Cultura
Organizacional dentro de la empresa es un aspecto tan importante, por ello se
dice que es el alma de la organización; y, es precisamente donde vemos el
porcentaje menor de cumplimiento, es decir que posiblemente no hay políticas
claras respecto a acciones a tomar de los directivos, por ejemplo, si
planifican capacitaciones para el personal, si se preocupan por un mejor
ambiente de trabajo, si la empresa reúne las condiciones de seguridad para las
personas, entre otros aspectos; es así como vemos que el porcentaje del 89% en
este aspecto indica que se deben mejorar las condiciones de trabajo, un aspecto
bueno es que todos coinciden que hay una organización dada a través de
organigrama funcional y eso es muy importante.
Figura 7:
Gestión Ambiental
Fuente: Empresas del sector
atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
La
etapa 7 corresponde a la gestión ambiental y en este aspecto si bien no es muy
bajo el promedio, pero aspectos como el manejo del desperdicio es un punto
crucial para casi todas las empresas, en primer lugar porque las aguas deben
ser tratadas previo a su entrega a los canales de aguas servidas y esto implica
un costo que no todos están dispuestos a asumirlo y en el mismo nivel está la
implementación de estrategias para proteger el medio ambiente; muy
acertadamente en la mayoría de empresas han capacitado al personal en temas
ambientales pero es cierto que la política ambiental que la mayoría tiene, debe
ser puesta en práctica de forma técnica para que no quede en letra muerta en
algún documento de la organización.
Figura 8:
Sistemas de Información
Fuente: Empresas del sector
atunero de Manta, Montecristi y Jaramijó, Ecuador, 2019
Finalmente
en la etapa 8 se analizan los sistema de información, es decir la forma de
manejo de la información importante de la empresa, aquí observamos como punto
crítico la planeación del sistema que tiene el 85%, mismo que si bien es cierto
no es bajo, sin embargo, de pronto les falta actualizarse en los nuevos
software para el ingreso de la información que maneje procesos, las entradas y
salidas de documentos que respalden el proceso mismo de producción, pero para
todo ello se debe planificar para que este software cubra las expectativas de
la organización y sea de fácil manejo para un personal adecuadamente
capacitado.
Discusión
Para
hacer un análisis más elocuente respecto a los hallazgos encontrados, frente al
criterio de los autores y lo que la experiencia y el estudio nos indica, es
necesario establecer un criterio que desde el inicio se afirmó con la hipótesis
respecto a que los factores de competitividad son el principal indicio de
progreso de las PYMES pesqueras de los cantones de Manta, Montecristi y
Jaramijó.
Al
utilizar la encuesta cuyo documento fue validado por el BID, tenemos factores
considerados importantes para determinar la competitividad, y existen varios
autores que al referirse a este término incluyen los factores analizados, por
ejemplo, Labarca (2013) junto con Fuentes (2014) afirman que la empresa debe
protegerse de la competencia, para ello lo primero es conocerla y luego hacer
algo que pueda marcar la diferencia para ocupar el primer lugar dentro de la
competencia.
Ramírez
y Ampudia (2018) ya hablan de varios de los factores como la innovación,
flexibilidad productiva y calidad, es decir aspectos fundamentales y que se ha
realizado la medición para saber si estas empresas conocen sobre productos
nuevos que apuntan a la innovación, la calidad que no puede dejarse de lado
jamás y la flexibilidad en la producción, por ejemplo, cuando hay las vedas del
atún y no pueden salir a sus faenas de pesca las flotas nacionales y cómo se
debe aprovisionar la industria para estos meses.
Vega,
et al (2011) ya nos indica que para lograr competitividad se necesita
establecer metas alcanzables, sostener la empresa en el tiempo y mejorar su
posición económica, es decir los factores analizados coinciden con este
criterio, por lo que se considera que se ha abarcado los aspectos más
relevantes que nos den un resultado más cercano a la realidad del sector.
Otro
aspecto importante de discusión es lo afirmado por González y Martínez (2014)
respecto a la innovación, puesto que como lo afirmamos en los resultados, las
empresas ya saben que para permanecer en el mercado deben ser innovadores, es
decir, crear nuevos productos, pero también es importante mejorar los actuales,
lo que se constituye otra forma de innovación, además de los procesos de post
venta que también puede colaborar en esta misma línea de trabajo.
Para
nuestra afirmación de la hipótesis se concluye que es necesario que exista un
plan estratégico, puesto que él se constituye en un puntal importante para la
competitividad ya que como se conoce por la ciencia administrativa, todo lo
planificado es más fácil de lograr un cumplimiento y resultados más viables que
cuando no se hace uso de esta herramienta.
En
el sector existen gran cantidad de industrias dedicadas al proceso de productos
del mar, se crea un margen de suspicacia cuando decimos que se ha realizado
este proceso de toma de información a un grupo de ellas, sin embargo, las
organizaciones consideradas son aquellas que tienen más influencia en el medio
y cuyo desempeño es visible tanto en el mercado local como nacional, puesto que
sus productos son de fácil acceso a la comunidad.
Conclusión
Una
vez que se han analizado los aspectos de esta encuesta compuesta por ocho fases
cuya importancia se destaca, es necesario mencionar que cada empresa está
siendo manejada desde el criterio de su gerente y mandos medios, pero ninguna
podrá tener éxito si no aplica la planificación estratégica como una norma de
permanencia en un nicho de mercado deseado. Claro está que esta planificación,
como lo hemos observado, no tendría ninguna validez si no se aplican las
estrategias en forma exacta a como se indicó en un documento, socializado al
personal para que todos se orienten a un mismo objetivo y se cumplan las metas
establecidas. La mejor forma de evaluar si se maneja adecuadamente cada
estrategia, es precisamente a través de la evaluación de los procesos, de las
personas y de los resultados contables y económicos, allí estriba
fundamentalmente la medición más clara de aplicación de estrategias. Aquí se
propone un modelo de planificación estratégica realizado con la colaboración de
alumnos de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí:
Plan
de acción para el mejoramiento de la competitividad de las Pymes de los
cantones Manta, Montecristi y Jaramijó
|
Debilidad o
necesidad
|
Actividad
|
Estrategias
|
Medios para
verificar el cumplimiento
|
Plazo
|
Responsable
|
|
Estrategias en su
planeación
|
|
Desarrollar y
organizar los criterios y líneas de acción necesarios para afrontar los retos
de una economía abierta y dinámica.
¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.
|
Formulan los
objetivos, detallan los elementos de la planeación estratégica
|
El equipo de la
organización, sean estos ejecutivos o funcionarios de la organización deben
tomar decisiones sobre el rumbo de la compañía, les corresponde la tarea de
definir los objetivos y políticas organizacionales.
|
Documento donde
quede reflejado los objetivos y las decisiones tomadas.
|
Corto Plazo
|
Empresario
|
|
Estrategia
básica escrita
|
|
No solo formatos
pre-establecidos o plantillas.
|
Buscar un plan
apegado a las necesidades y características de tu empresa, ideas
frescas, e innovadoras.
|
Utilizar un
lenguaje muy sencillo para el enunciado de tal forma que cualquier persona
pueda entender claramente lo que significa y qué se espera obtener con
este objetivo.
|
Documento que
refleje la participación de cada uno de los puestos de trabajo en todos los
niveles.
|
Corto Plazo
|
Empresario
|
|
Políticas
para la Toma de decisiones
|
|
Se destaca la
importancia de las ciencias del comportamiento, incluye las decisiones
cuantitativas y cualitativas.
¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.
|
Organizar grupos de trabajos.
|
Se requiere de la
participación de muchas personas para el logro de efectividad. Observaciones
de aquellos errores que los superiores o gerentes tienden a cometer
|
Comprobar la
asistencia a reuniones mediante la respectiva firma.
|
Corto plazo
|
Gerentes,
Directivos, Ejecutivos
|
|
Desarrollo
del Análisis FODA
|
|
Enfoque
sistémico, presentando como resultado un análisis FODA para detectar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para la empresa
¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.
|
Técnicas de
análisis interno y externo. Matriz FODA
|
Determinar
los factores que pueden favorecer u obstaculizar los análisis.
|
Revisión constante
de la Matriz FODA
|
Corto Plazo
|
Empresario
|
|
El
Proceso de Producción, calidad y costos competitivos
|
|
Optimizar los
recursos, mejorar los costos y posicionarse en el mercado.
¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.
|
Realizar técnicas
y métodos para la distribución de los costos generales, su buen manejo y
cumplimiento de especificaciones de calidad.
|
Se aplican en
base a la experiencia, se concentran en incrementar el nivel de producción y
desempeño del recurso humano.
|
Documento donde
refleje los posibles cambios en el proceso de producción acompañado de la
aceptación de quienes lo realizan.
|
Corto y
largo plazo
|
Empresario
|
|
El
Proceso de Producción y su Flexibilidad
|
|
Es muy importante
que la empresa sea flexible en todos sus ámbitos y se adapte rápidamente a la
nueva situación para desarrollar y mantener una producción para satisfacción
de los clientes.
¡Error!
No se encuentra el origen de la referencia.
|
Tanto las
organizaciones como los individuos, deben desarrollar y mantener una alta
flexibilidad y capacidad de aprendizaje para conseguir una adaptación
continua al entorno.
|
Crear condiciones
que propicien que el cliente colabore y sea una fuente de incremento de
la eficiencia.
|
Plan para
permitir cambios en los procesos de producción.
|
Corto plazo
|
Empresario
|
|
Plan
de contingencia para ampliar la producción.
|
|
Deberá tener un
plan en caso de ampliación de producción ya que puede haber incrementación en
los pedidos.
|
Realizar un
análisis aproximado de la capacidad de producción.
|
Análisis del
mercado e identificar las necesidades del cliente.
|
Documento donde
se identifique el plan de ampliación de producción.
|
Corto plazo
|
Empresario
|
|
La Innovación en
los procesos de la empresa para su supervivencia
|
Incremento de
Tecnologías y mano de obra.
|
Cambio radical en
los modelos económicos y de gestión de las empresas
|
Incluir al
personal en el Plan de innovación en los procesos de producción.
|
Corto plazo y
largo plazo
|
Empresario
|
Las
empresas mejor posicionadas en el mercado y que realmente se han vuelto
competitivas son aquellas que a más de ofrecer productos de calidad, manejan
publicidad donde se informa las medidas de manejo ambiental o huella ecológica
que esperan dejar en la comunidad, ellas son precisamente las que aplican
normas como las ISO 9001 de calidad y las 14001 de ambiente, esto hace que
personas con un nivel de conciencia verde, prefieran sus productos puesto que
no sólo satisfacen las necesidades del ser humano, sino que también contribuyen
en el cuidado del ambiente que nos atañen a todos.
A
cada empresa se la puede calificar por sus respuestas, pero no se puede ser
totalmente definitivo puesto que cada una está tratando de implementar nuevos
esquemas que los ayudan a permanecer en el mercado, a crecer con el
financiamiento privado interno o externo, a consolidarse con sus proveedores de
materia prima para que en conjunto se den resultados favorables para todos; es
aquí donde decimos que las buenas prácticas empresariales tienen más
repercusión que cualquier medio de publicidad que se busque para crecer, sino
basta con ser pro-activos en ser sustentables en el tiempo.
Anexos
Referencias
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