DOI: https://doi.org/10.23857/fipcaec.v4i4.123
Valoración y descripción de puestos por competencias en Organizaciones de la Economía Social y Solidaria
Assessment and description of positions by competencies in Social and Solidarity Economy Organizations
Avaliação e descrição de cargos por competências em Organizações de Economia Social e Solidária
César Andrés Guerrero-Velástegui ¹
guerrero@uta.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-8482-7205
Julio César Zurita-Altamirano ²
jzurita@pucesa.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-0591-7371
Santiago Guillermo Fierro-Altamirano ₃
sfierro@pucesa.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-58484683
Correspondencia: guerrero@uta.edu.ec
* Recepción: 31/ 010/ 2019 * Aceptación: 20/11/ 2019 *Publicación: 03 /12/ 2019
¹ Magíster en Administración de Empresas Mención Planeación, Ingeniero de Empresas, Abogado de los Tribunales y Juzgados de la República del Ecuador, Profesor de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador.
² Coordinador de la Oficina de Relaciones Internacionales y Cooperación Interinstitucional – Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato, Ambato, Ecuador.
ᶾ Docente Investigador – Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato, Ambato, Ecuador.
Resumen
El talento humano en general dentro de todo tipo de organización debe ser considerado como el capital más valioso, pues permite garantizar la competitividad, productividad y sostenibilidad en el tiempo dentro del mundo de los negocios. La finalidad de la presente investigación, se centra en analizar los procesos de gestión del talento humano de las organizaciones de la economía social y solidaria, identificando entre los problemas principales que la organización es administrada empíricamente, ocasionando que no cuenten con documentos formales como manuales de puestos y esquematización de procesos; por ende, el estancamiento, la duplicidad de funciones y obscuridad en sus atribuciones y responsabilidades ha provocado desmotivación y confusión en sus colaboradores y pérdida de la eficiencia organizacional, esta problemática ha incentivado a sus directivos a buscar soluciones a través de herramientas que permita valorar los puestos de trabajo con énfasis en los perfiles de competencias, facilitando el desarrollo del talento humano. El presente estudio emplea un enfoque cualitativo y cuantitativo, además, utiliza el método deductivo para analizar, estudiar y profundizar la gestión del talento humano, conjugando la visión de diversos autores, la legislación ecuatoriana y la experiencia de la organización. Para la toma de datos de campo se aplicaron entrevistas a directivos de la organización y encuestas a colaboradores a fin de diagnosticar la situación actual de la Asociación. Seguidamente se realizó un análisis documental teniendo criterios concretos acerca de las herramientas que aportarían a la solución del problema. El manual de valoración propuesto se basa en la metodología HAY y el modelo de evaluación de cargos o perfiles por puntos que define las competencias técnicas y conductuales, estableciendo y ponderando factores como conocimiento, responsabilidad, esfuerzo, condiciones de trabajo, para luego proceder a valorar cuantitativamente la asignación salarial. La investigación propone la caracterización y valoración de los puestos de trabajo.
Palabras Claves: Competencias; manual; talento humano; valoración de puestos.
Abstract
Human talent in general within all types of organizations must be considered as the most valuable capital, as it guarantees competitiveness, productivity and sustainability over time within the business world. The purpose of this research is to analyze the processes of human talent management of social and solidarity economy organizations, identifying among the main problems that the organization is empirically managed, causing them not to have formal documents such as manuals of positions and process schematization; therefore, the stagnation, the duplication of functions and obscurity in its attributions and responsibilities has caused demotivation and confusion in its employees and loss of organizational efficiency, this problem has encouraged its managers to seek solutions through tools that allow to assess the jobs with emphasis on competency profiles, facilitating the development of human talent. The present study uses a qualitative and quantitative approach, in addition, it uses the deductive method to analyze, study and deepen the management of human talent, combining the vision of various authors, Ecuadorian legislation and the experience of the organization. For the collection of field data, interviews were applied to executives of the organization and surveys to collaborators in order to diagnose the current situation of the Association. Then a documentary analysis was carried out having specific criteria about the tools that would contribute to the solution of the problem. The proposed valuation manual is based on the HAY methodology and the evaluation model of positions or profiles by points that defines the technical and behavioral competences, establishing and weighing factors such as knowledge, responsibility, effort, working conditions, and then proceed to assess quantitatively the salary allocation. The research proposes the characterization and evaluation of the jobs.
Keywords: Human talent; manual; skills; work places evaluation.
Resumo
O talento humano em geral em todos os tipos de organizações deve ser considerado o capital mais valioso, pois permite garantir competitividade, produtividade e sustentabilidade ao longo do tempo no mundo dos negócios. O objetivo desta pesquisa é analisar os processos de gestão de talentos humanos das organizações da economia social e solidária, identificando entre os principais problemas que a organização é administrada empiricamente, fazendo com que não tenham documentos formais, como manuais de esquematização de cargos e processos; portanto, a estagnação, a duplicação de funções e a obscuridade em suas atribuições e responsabilidades causaram desmotivação e confusão em seus funcionários e perda de eficiência organizacional, esse problema incentivou seus gerentes a buscar soluções por meio de ferramentas que permitam avaliar a empregos com ênfase em perfis de competência, facilitando o desenvolvimento do talento humano. O presente estudo utiliza uma abordagem qualitativa e quantitativa, além disso, utiliza o método dedutivo para analisar, estudar e aprofundar a gestão do talento humano, combinando a visão de vários autores, a legislação equatoriana e a experiência da organização. Para a coleta de dados de campo, foram aplicadas entrevistas aos executivos da organização e pesquisas aos colaboradores, a fim de diagnosticar a situação atual da Associação. Em seguida, foi realizada uma análise documental com critérios específicos sobre as ferramentas que contribuiriam para a solução do problema. O manual de avaliação proposto é baseado na metodologia HAY e no modelo de avaliação de posições ou perfis por pontos que definem as competências técnicas e comportamentais, estabelecendo e ponderando fatores como conhecimento, responsabilidade, esforço, condições de trabalho e, em seguida, proceda à avaliação quantitativamente a alocação salarial. A pesquisa propõe a caracterização e avaliação dos trabalhos.
Palavras-chave: Competições; manual; talento humano; avaliação de posições.
Introducción
De acuerdo con Carrión, Zula, Palacios y Castillo, 2016; Gallardo, González, Martínez y Pardo, 2012 dentro de los actuales modelos económicos a nivel mundial, se han fijado nuevos paradigmas para hacer frente a la competitividad de los emprendimientos. En concordancia con Álvaro y García, 2014; Martínez y Rubio, 2015, el talento humano es el capital intangible más importante de cualquier actividad productiva, permite alcanzar su misión, visión y objetivos, en el que los colaboradores puedan gozar de los beneficios generados por su trabajo. En este contexto, en el Ecuador, las organizaciones del sector económico popular y solidario (EPS), se han constituido en un elemento fundamental para la dinamización de las economías locales, generando el 64% del empleo, según declaraciones de la Ex - Ministra de Inclusión Económica y Social, en entrevista realizada por Gama Tv, en mayo de 2015. Sin embargo, en la mayoría de los actores de la Economía Popular y Solidaria (EPS), la gestión administrativa, financiera, operativa y del talento humano ha sido manejada empíricamente pues sus dirigentes cuentan con bajos niveles de conocimiento que no les permite tomar decisiones adecuadas frente a las problemáticas generadas dentro de sus organizaciones. De este modo, la Asociación de Servicios de Limpieza y Afines Nuevo Millenium El Galpón (ASOSERLAM), enfrenta problemas de competitividad, estancamiento del desarrollo profesional de sus colaboradores, inestabilidad laboral, reducción de la productividad y calidad del servicio que oferta. En tal virtud, el estudio propone diseñar un manual de valoración de puestos por perfiles de competencias aplicable a la organización.
Desarrollo
Marco Teórico
Según Chiavenato (2009), la gestión de recursos humanos ARH, permite “gerenciar con las personas y no gerenciar a las personas” (p. 7), garantizando la participación de sus colaboradores y erradicando la existencia de jefes autócratas, alineados a la misión, visión y objetivos de la organización. Además, Bermúdez, 2014; Cuesta, 2016, manifiestan que los modelos estratégicos del Talento Humano caracterizan adecuadamente al personal basándose en sus conocimientos, habilidades profesionales y técnicas, tomando en cuenta los aspectos de su vida material, espiritual y psicológica. En una compilación entre lo enunciado por Idalberto Chiavenato y la (Ley Orgánica de Servicio Público [LOSEP], 2016), la gestión del talento humano se define de la siguiente forma:

Figura 1. Sistema de gestión del Talento
Fuente: Adaptado de “LOSEP”, 2016; “Gestión del Talento Humano”, Chiavenato 2009.
Clasificación y valoración de puestos. - de acuerdo con lo que estipula el artículo 61 de la LOSEP (2016) en nuestro país, “El subsistema de clasificación de puestos del servicio público es el conjunto de normas estandarizadas para analizar, describir, valorar y clasificar los puestos en todas las entidades, instituciones, organismos o personas jurídicas” (p. 43). Para ello sugiere analizar y fundamentar parámetros como: Tipo de trabajo; grado de dificultad; ubicación geográfica; ámbito de acción; complejidad; nivel académico; y, responsabilidad. Además del conocimiento, capacidad y destrezas, también es necesario sumar requisitos como aptitud, experiencia, flexibilidad, especificidad del conocimiento e innovación, siendo estos elementos que dimensionan el buen desempeño y desarrollo del talento humano, a nivel directivo y operativo como una cualidad estructural de las organizaciones, mismos que a través de una orientación pragmática fortalece las actividades desarrolladas en los diferentes puestos de trabajo. De la misma forma, el desarrollo de las competencias adaptativas permite que los colaboradores asuman nuevos roles y retos laborales expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer, permitiendo generar ventajas competitivas y sostenibles en el tiempo (LOSEP,2016; Mejía, Bravo & Montoya, 2013; Rodriguez, González, Noy & Pérez, 2012).
Competencia. – según Alles (2015), se refiere a las características de personalidad y comportamientos que dispone un colaborador, el mismo que permite generar un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, siempre que sean utilizadas de forma óptima. En concordancia con Taillacq, Curbelo y Urquiola, 2015; Zambrano y Molina, 2016, dentro de la administración del talento humano, la gestión del conocimiento toma gran importancia tanto desde el enfoque práctico como científico, ya que se crean habilidades y conocimientos con el fin de crear nuevos productos, dominar la evolución de la tecnología, relacionándolo con el manejo estratégico y la innovación de la organización, con ello, se orienta a ser más competitivos en el mercado que se desenvuelve. De acuerdo con Alles (2015) en su libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos, las competencias se definen en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:
· Competencias cardinales, aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.
· Competencias específicas, para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos
Valoración y clasificación de puestos por perfiles de competencias. - La valoración de puestos, es un proceso técnico que determina sistemática y numéricamente la importancia o valoración relativa de un puesto dentro de una organización, lo cual permite jerarquizar y establecer la escala salarial adecuada a las funciones, responsabilidades, formación de sus colaboradores, reducción de costos, dentro de ello podemos identificar varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal. Además, Para garantizar una buena valoración de puestos, es necesario tomar en cuenta elementos importantes como: la aprobación de la alta dirección, el análisis y descripción de puestos, un organigrama de la empresa u organización, un modelo de valoración establecido, un comité de valoración, y; la selección de puestos tipo. Esta valoración permite retribuir económicamente a un trabajador por la prestación de su fuerza laboral que puede presentarse como salario, sueldo, jornal o remuneración, basado en la legislación de cada país o estado. Los métodos de valoración de puestos se clasifican en (Berrocal, 2016; Chiavenato, 2011; Varela, 2013):
Tabla 1. Métodos de valoración de puestos
Comparación |
||
Básica |
Cualitativa |
Cuantitativa |
Puesto como un todo |
Puesto como un todo |
Partes del puesto o factores |
Puesto contra puesto |
Jerarquización de puestos |
Comparación de factores |
Puesto contra escala |
Categorías predeterminadas |
Valoración por puntos |
Fuente: Recuperado de “Administración de Recursos Humanos”, Chiavenato, 2011.
Tabla 2. Esquema de comparación de valoración de puestos
Base de la comparación |
Esquema de la comparación |
|
Puesto contra puesto |
Jerarquización de puestos |
Comparación por factores |
Puesto contra criterio |
Categorías predeterminadas |
Valoración por puntos |
Fuente: Recuperado de “Administración de Recursos Humanos”, Chiavenato, 2011.
La valoración de los puestos se realiza desde dos enfoques de medición: por la forma de observar y la de comparar. A partir de ellos, explica cuatro modelos de valoración de puestos:
· Modelo de alineación: es el más sencillo, pues consiste en ordenar jerárquicamente los puestos de trabajo de acuerdo con el área funcional o por la similitud;
· Modelo de grados predeterminados: toma como base una escala predeterminada en el que se diseñan y se agrupan los puestos por áreas funcionales. Es recomendada para empresas medianas y pequeñas en las se tiene la claridad del trabajo, áreas y procesos estandarizados;
· Modelo de comparación de factores: tiene sus inicios en 1926 y se aplicó después de la segunda guerra mundial pero no obtuvo los resultados esperados. Partiendo de ello, Edward Hay, desarrolló un modelo denominado Método HAY, en el cual la clave fue el uso de un sistema numérico para la comparación de los factores determinados. Este depende de la correcta identificación de los puestos y aplicación de los pesos en cuanto se relaciona con los factores de comparación.
· Modelo de Puntos: fue desarrollado por la Western Electric de Estados Unidos. Se aplica con mucho éxito en muchas organizaciones a nivel mundial. Tiene como ventaja una valoración objetiva, puesto que cada cargo es valorado a partir de una escala ponderada a través de un valor, puntaje y/o peso que están analizados y determinados por los factores que conforman los puestos de trabajo (Burbano, 2015; Varela, 2013).
Figura 2. Método HAY.
Fuente: Recuperado de “Diseño y Planificación de la Implementación del Manual de Valoración de Cargos para las Empresas Samper Head Hunting y Kmeyo”, Burbano, 2015.
Tabla 3. Factores de valoración de puestos.
FACTORES |
Peso en % |
Grado I |
Grado II |
|
Habilidad |
Educación |
14 |
14 |
28 |
Experiencia |
22 |
22 |
44 |
|
Nivel de habilidad |
14 |
14 |
28 |
|
Esfuerzo |
Físico |
10 |
10 |
20 |
Mental y/o visual |
5 |
5 |
10 |
|
Responsabilidad |
Equipos o procesos |
5 |
5 |
10 |
Materiales |
5 |
5 |
10 |
|
Seguridad de otros |
5 |
5 |
10 |
|
Trabajo de otros |
5 |
5 |
10 |
|
Condiciones de trabajo |
Condiciones de trabajo |
10 |
10 |
20 |
Riesgos |
5 |
5 |
10 |
|
Totales |
100 |
100 |
200 |
Fuente: Recuperado de “Administración de la compensación – Sueldos, salarios y prestaciones”, Varela, 2013.
![]() |
Figura 3. Estructura salarial.
Fuente: Recuperado de “Administración de Recursos Humanos”, Chiavenato, 2011.
Materiales y Métodos
La investigación tiene el enfoque cualitativo con elementos cuantitativos, pues, de acuerdo lo manifestado por Bernal, 2015 y Hernández, Fernández y Baptispa 2014, el método cualitativo, permite analizar, estudiar y profundizar un caso estudio, basándose en trabajos previos relacionados con la problemática, y, de la misma manera el método cuantitativo fundamenta el análisis del problema en función del marco teórico de una forma deductiva. Así también, en concordancia con Katayama, 2014, se aplica el método deductivo, que permite al investigador desarrollar razonamientos lógicos desde lo general hacia lo específico hasta llegar a las conclusiones y propuestas de solución, basadas en el marco teórico, legislación, principios, observaciones en el campo de estudio debidamente contrastadas para que tengan validez. La investigación, se enmarca en un nivel descriptivo analítico, puesto que, para proponer una solución acorde a las necesidades del problema de la organización, se levantan datos en los puntos clave del proceso productivo, administrativo, socio organizativo, que caracteriza a ASOSERLAM. En este sentido, en primera instancia se aplican entrevistas con el nivel directivo, En un segundo momento, se levanta los datos en campos relacionados con las funciones, responsabilidades, sistemas de remuneraciones entre otros de cada uno de los procesos y finalmente, se realiza la revisión y análisis documental existente en la organización. Cabe indicar que debido al reducido número de colaboradores en la organización objeto de estudio (17 personas en el área operativa, 1 Administrador, 1 contador y 8 Directivos), se trabaja con el total del universo de la población.
Resultados y Discusión
Análisis de entrevistas
Las entrevistas nos indica que, para el cumplimiento de los objetivos, misión y visión de la organización, se evidencia un alto nivel de liderazgo y compromiso de los directivos. Los procesos de administración del capital humano son empíricos, pero bastante lógicos prescindiendo asó de un profesional en el área, por lo tanto, carecen herramientas que les permita medir la productividad, rendimiento y competitividad, manuales de funciones, valoración de puestos, escala salarial, que les permita aprovechar adecuadamente los perfiles, habilidades y competencias del capital humano. Sin embargo, dentro de la organización cuentan con el Reglamento Interno en el que se norma la remuneración del administrador y el directorio, criterios básicos con el cual, actualmente desarrollan sus actividades. Otro aspecto importante, es el buen nivel de cooperación e interrelación de ASOSERLAM con instituciones públicas, privadas u otras similares. En este aspecto, con las entidades del sector público la coordinación se ha tornado un tanto difícil, especialmente por la falta de recursos económicos de éstas para brindar el apoyo a las iniciativas productivas, dentro de ello enfatizamos el trabajo desplegado con el Ministerio de Trabajo MDT, Ministerio de Salud Pública MSP e Instituto Nacional de Economía Popular y Solidaria IEPS, en procesos de capacitación y fortalecimiento socio organizativo, mientras que con las empresas e instituciones del sector privado se destacan los convenios que se mantienen con los proveedores de insumos y materiales en procesos de capacitación.
Análisis de encuestas
Tabla 4. Empoderamiento de los colaboradores con la organización
Opción |
Si |
No |
Total |
|
¿Conoce la misión de ASOSERLAM? |
12 |
7 |
19 |
|
¿Recibió inducción? |
General |
17 |
2 |
19 |
Específica |
19 |
0 |
19 |
|
¿Repercuten en la gestión empresarial el desconocimiento de responsabilidades y funciones de su puesto de trabajo? |
19 |
1 |
19 |
Fuente: Trabajo de campo
Partimos de conocer el nivel de empoderamiento de la organización por parte de los colaboradores. El 63% de los encuestados aseguran conocer la misión de la organización en diferente nivel, mientras que el 37% respondieron no conocer a misión de ASOSERLAM, este grupo de personas corresponde a los colaboradores operativos de limpieza y jardinería que puede estar influenciado por su bajo nivel de escolaridad. De acuerdo con los resultados obtenidos la mayoría de los colaboradores aseguran haber recibido inducción general específica, pues, se contempla como un requisito dentro del proceso de vinculación del personal. La inducción general comprende de una ligera capacitación en aspectos socio - organizativos, organigrama, normativa interna, rumbo estratégico y filosófico, mientras que la inducción específica permite dar a conocer aspectos operativos, seguridad, calidad y productividad específicos con el puesto de trabajo a desempeñar, con lo cual se apunta a mejorar el desempeño de cada trabajador. El 84% de los colaboradores de ASOSERLAM que fueron encuestados, indican que requirieron menos de un mes para aprender las tareas a desarrollar en su cargo, proceso que es facilitado por el acompañamiento permanente del Supervisor del área. Finalmente se realiza una evaluación que certifique la asimilación de los conocimientos impartidos. Así también, se evidencia la falta de compromiso de los colaboradores con la organización a pesar de que, el 100% de los consultados manifiestan que el desconocimiento de sus funciones y responsabilidades, afectan directamente a la gestión empresarial de ASOSERLAM.
Figura 4. Tipos de esfuerzo aplicado en cada puesto de trabajo
Fuente: Encuestas aplicadas
Tabla 5. Características generales de los puestos de trabajo
Opción |
Si |
No |
|
Total |
¿Se expone a enfermedades laborales? |
11 |
8 |
|
19 |
¿Recibe oportunamente materiales, insumos e indumentaria? |
19 |
0 |
|
19 |
¿Está conforme con su salario? |
14 |
5 |
|
19 |
¿Recibe incentivos? |
10 |
7 |
|
17 |
¿Recibe capacitación? |
14 |
5 |
|
19 |
¿Ha sido evaluación? |
18 |
1 |
|
19 |
¿Está conforme con el ambiente de trabajo? |
19 |
0 |
|
19 |
Fuente: Trabajo de campo
Si caracterizamos los puestos de trabajo, por la naturaleza de la organización el 90% de los trabajadores desarrollan trabajos que requieren de esfuerzo físico, en condiciones medio ambientales de frío (12,32%), calor, humedad (10,26% respectivamente) y ruido (6,16%)m en este contexto el 52% de los consultados manifiestan tener el pleno cocimiento de las posibles enfermedades laborales a los que se exponen. Aún cuando, la organización no cuenta con un documento de seguridad y salud ocupacional, la organización, prevé de la indumentaria correspondiente para cada trabajador tratando de minimizar los riegos. Dentro de ASOSERALAM, la remuneración se basa en lo que dispone la legislación ecuatoriana, es decir están en base con el salario básico unificado SBU vigente. La organización no cuenta con un documento que determine una escala salarial basada en las funciones, responsabilidades y demás criterios que permita valorar cada uno de los puestos de trabajo. De acuerdo con las respuestas de los encuestados, el 74% manifiestan su conformidad con el salario que perciben. Para los cargos directivos, la remuneración se encuentra documentado en el Reglamento Interno de ASOSERLAM, el mismo que ha sido determinado en forma empírica. La organización no brinda incentivos o reconocimientos económicos, es así que el 63% consideran como incentivos a la facilidad que la organización les da en el otorgamiento de permisos para cumplir actividades personales, la participación de los agasajos navideños entre otros. ASOSERLAM, no cuenta con un plan de capacitación.
Propuesta de Solución
Definición y ponderación de factores. - en el manual de valoración de puestos de ASOSERLAM identificamos competencias cardinales y específicas, como factor fundamental para el cumplimientos de las líneas estratégicas de ASOSERLAM. Finalmente, para la ponderación de puestos combinamos las metodologías de HAY y el de valoración de puntos. La evaluación de cada puesto de trabajo esta ponderada sobre 1000 puntos. Para tal efecto se conformará un Comité de Evaluación integrado por el Administrador o su delegado, el Presidente o su delegado y el Supervisor general o su delegado, quienes tendrán como responsabilidad evaluar y definir la valoración de puestos y en función de ella, diseñar y proponer a tabla de la escala salarial oportunamente (Berrocal, 2016; Burbano, 2015; Varela, 2013).
Tabla 6. Factores y sub factores
Factor |
Sub factor |
Peso en % |
Ponderación en puntos |
Conocimiento |
Educación formal |
15 |
150 |
Capacitación |
10 |
100 |
|
Experiencia |
15 |
150 |
|
Responsabilidad |
Equipo |
10 |
100 |
Procesos |
10 |
100 |
|
Materiales |
10 |
100 |
|
Autoridad / dominio |
10 |
100 |
|
Esfuerzo |
Mental y/o visual |
7,5 |
75 |
Físico |
7,5 |
75 |
|
Condiciones de trabajo |
Riesgo |
5 |
50 |
TOTAL |
|
100 |
1000 |
Fuente: Adaptado de “Administración de la compensación – Sueldos, salarios y prestaciones”, Varela. 2013 y datos levantados de ASOSERLAM.
Escala salarial. - partiendo de lo manifestado por Henríquez y Alvarado, 2014, que la valoración de puestos determina el valor justo a pagar a cada uno de los colaboradores de ASOSERLAM, se determina una tabla salarial aplicable a la organización. Pero además se toman en cuenta aspectos fundamentales como: el salario básico unificado vigente en el Ecuador; la Tabla de Sueldos Mínimos Sectoriales 2019 en el Ecuador; y los promedios de los salarios pagados en organizaciones y empresas del mismo sector productivo. (Ministerio de Trabajo, 2018; Ministerio de Trabajo, 2019).
Tabla 7. Estructura de puestos
Área |
Nivel estructural |
Puestos |
Productiva |
No profesionales |
Operario de limpieza |
Operario de Jardinería |
||
Bachiller |
Supervisor de servicio de limpieza |
|
Supervisor de servicios de Jardinería |
||
Profesional |
Supervisor General |
|
Administrativa |
Profesional |
Administrador |
Contador |
||
Directivo |
Alta gerencia |
Presidente |
Miembros de Juntas |
Secretario |
|
Vocal Junta Directiva |
||
Vocal Junta Vigilancia |
Fuente: Caracterización de perfiles de puestos ASOSERLAM
Tabla 8. Escala salarial
Área |
Grupo Ocupacional |
Puntos |
Nivel |
Escala Salarial (USD) |
Productiva |
1.1 |
De 500 a 650 |
No Profesional |
395,38 |
1.2 |
De 651 a 850 |
Bachiller |
399,16 |
|
1.3 |
De 851 a 1000 |
Profesional |
411,36 |
|
Administrativa |
2.1 |
De 851 a 1000 |
Profesional |
411,36 |
Directivo |
3.1 |
De 651 a 850 |
Bachiller |
410,41 |
3.2 |
De 851 a 1000 |
Profesional |
410,41 |
Fuente: Tabla de Sueldos Mínimos Sectoriales 2019 y Caracterización de puestos ASOSLERLAM
Conclusiones
· La gestión estratégica del capital humano, permite aprovechar de mejor manera las competencias, habilidades de cada colaborador permitiendo generar una mayor productividad para la organización y un buen desempeño del colaborador. Así, dentro del subsistema de clasificación y valoración de puestos, se analiza y dimensionan elementos como la aptitud, experiencia, flexibilidad y conocimiento permitiendo generar ventajas competitivas y sostenibles del talento.
· De acuerdo con el diagnóstico levantado, ASOSERLAM, tiene un sistema empírico de gestión del talento humano, es decir no cuenta con herramientas ni manuales técnicos permitan aprovechar de mejor manera las fortalezas del capital humano, dentro de ellas, no cuenta con un manual de valoración de puestos y consecuentemente con una escala salarial que permita reconocer la carga laboral y el nivel de responsabilidad de cada puesto.
· El manual de valoración de puestos por perfiles de competencias propuesto ponderando factores y sub factores requeridos en el capital humano, además, está basado en lo que dictamina la legislación ecuatoriana referente sueldos y salarios.
· Una vez analizado y validado teóricamente, esta herramienta permitirá en primera instancia cumplir con lo que exige la legislación ecuatoriana, de allí, el mejoramiento de la gestión del capital humano facilitando la operatividad, establecimiento de estándares de calidad y satisfacción al cliente, así como también reconocerá el valor del trabajo de los colaboradores, aplicado el principio de la Organización Internacional de Trabajo OIT “A igual trabajo, igual remuneración”.
Referencias
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